Storytelling cruciaal voor succes nieuwe bank.

Readability

Storytelling cruciaal voor succes nieuwe bank.

Storytelling belangrijk voor nieuwe bank Mor­gen (10 novem­ber 2010).

Niet zo lang gele­den uit­ge­breid gesprek gehad met mijn HR-​business partner.

Een van de din­gen die in zo’n gesprek naar voren komen sinds de over­name van de ABN Amro bank door de Staat is de vraag “wat vind jij van de ontwik­kelin­gen, Tony?”. En is er nu veel veranderd?

Als ik daar dan over nadenk antwo­ord ik meestal met een anek­dote, of née, eigen­lijk met een waarge­beurd ver­haal. Ik ben namelijk opgevoed in de tra­di­tie van de ver­halen­vertellers. “Sto­ry­tellers” in het Engels. Mijn vader en mijn moeder en mijn broer Paul lazen heel veel voor. Of ze vertelden ver­zon­nen ver­halen. En ook bin­nen mijn eerste studie, soci­aal economis­che geschiede­nis, speelt orale geschied­schri­jv­ing een belan­grijke rol: uit de mond van de vaak oud­ere mensen wor­den oogge­tu­igen­ver­sla­gen opgetekend.

Als his­tori­cus en bedri­jf­skundige is dat voor mij een logis­che reflex. Ik ben niet geïn­ter­esseerd in macht maar slechts in repro­duceer­bare feiten, wat men er mee doet moet men zelf weten. En zo ook nu. De meeste van die ver­halen begin­nen met “Dit doet me denken aan toen.….”.

Een van de para­doxen van deze tijd is dat er nog steeds hor­den man­agers naar man­age­ment con­fer­en­ties gaan en daar leren dat bv “sto­ry­telling” belan­grijk is. Men heeft het over “het belang van het intel­lectuele kap­i­taal”, “de ken­nisec­onomie”, “ken­nis man­age­ment”, “intel­lec­tual cap­i­tal man­age­ment” etc etc. Maar het moment dat men op het werk is, is het weer busi­ness as usual. En begint men weer hele­maal overnieuw. Dan houdt het ‘sto­ry­tellen’ op.

Reor­gan­isatie.

Ik vertelde een col­lega onlangs het ver­haal van wat er tij­dens een eerdere reor­gan­isatie (“zon­der omwe­gen”) bin­nen ABN Amro van rond 2001 tot 2004 gebeurd was en wat de nieuwe bank daar­van zouden kun­nen leren. Wat karakteristieken:

  1. Op grote schaal wer­den oud­ere werkne­mers in Ned­er­land bedankt.
  2. Op grote schaal wer­den jonge, vaak hoogopgeleide mensen, aangesteld (inclusief op lei­d­inggevende functies)
  3. Dit lei­dde a. tot grote fric­ties tussen de vaak over­moedige jonge mensen en de ervaren collega’s en b. tot grotere ontevre­den­heid bij klanten die hun vertrouwde relatiebe­heerder moest missen.
  4. Dat ging dus mis en ver­vol­gens moest de bank mensen die waren weg gegaan inclusief in de VUT proberen te bewe­gen terug te komen om de bal­ans te her­stellen bin­nen en buiten de bank.

Ik kwam die laat­ste cat­e­gorie toen tegen in de fit­ness ruimte van de bank.

Nieuw voor hem, maar niet voor de organisatie.

Het inter­es­sante van dit gesprek was dat mijn gesprekspart­ner, het hoofd HR, mijn HR-​business part­ner, deze ervar­ing niet had aangezien hij pas 4 jaar bij de bank werkte. Voor hem was de bestaande sit­u­atie ‘nieuw; en hij kon dus niet leren van de posi­tieve en negatieve ervarin­gen uit die tijd. Alles moest dus opnieuw opgesteld en ont­dekt wor­den in zijn belev­ing (net als in de belev­ing van veel andere nieuwe/​jonge mensen). Met het ver­schil dat hij heel goed kan luis­teren als hij wil.

Nu is het inter­es­sante natu­urlijk dat een groot gedeelte van de betrokken medew­erk­ers van toen die ervar­ing (en vaak angst en pijn) WEL hebben. Waarmee ook een gedeelte van de vaak geciteerde stress waarschi­jn­lijk wel te verk­laren is. Moraal van het ver­haal: een bank (net als iedere andere organ­isatie) moet ervoor zor­gen dat de cru­ciale ervar­ingsken­nis uit het verleden behouden bli­jft. Ook al vind je dat iedereen voor­dat jij bin­nenkwam er een rom­meltje van heeft gemaakt en jij natu­urlijk alles beter gaat doen. Je bent tenslotte slim­mer dan iedereen bij elkaar. Inclusief de oud­ere werkne­mers. Dan nog.

Want ook van de “bril­jante mis­lukkin­gen” (om met col­lega en vriend Paul Iske te spreken) van je voor­gangers kun je leren. Het vertellen van ver­halen uit de over­lev­er­ing is daar­bij van cru­ci­aal belang. Als je mensen niet aanzet om die ver­halen aan je te vertellen loop je weer in dezelfde valkuilen en verni­etig je intel­lectueel kap­i­taal. Zoals de Staat sinds 2008 na ‘de red­ding’ van de ABN Amro bank heeft gedaan.

Man­agers, koester dus uw ver­halen­vertellers. Dat is effi­ciën­ter en effec­tiever dan veel duurbe­taalde con­fer­en­ties en seminars!

Tony de Bree
@dagboekbankier

p.s. Dit blog ver­scheen eerder op mijn “dag­boek” op 11 novem­ber 2010 en is in een iets andere vorm opgenomen in ‘Dag­boek van een bankier. De dagelijkse werke­lijkheid achter de prooi’.

Storytelling belangrijk voor nieuwe bank Morgen (10 november 2010).

Niet zo lang geleden uitgebreid gesprek gehad met mijn HR-business partner.

Een van de dingen die in zo'n gesprek naar voren komen sinds de overname van de ABN Amro bank door de Staat is de vraag "wat vind jij van de ontwikkelingen, Tony?". En is er nu veel veranderd?

Als ik daar dan over nadenk antwoord ik meestal met een anekdote, of nee, eigenlijk met een waargebeurd verhaal. Ik ben namelijk opgevoed in de traditie van de verhalenvertellers. "Storytellers" in het Engels. Mijn vader en mijn moeder en mijn broer Paul lazen heel veel voor. Of ze vertelden verzonnen verhalen. En ook binnen mijn eerste studie, sociaal economische geschiedenis, speelt orale geschiedschrijving een belangrijke rol: uit de mond van de vaak oudere mensen worden ooggetuigenverslagen opgetekend.

Als historicus en bedrijfskundige is dat voor mij een logische reflex. Ik ben niet geïnteresseerd in macht maar slechts in reproduceerbare feiten, wat men er mee doet moet men zelf weten. En zo ook nu. De meeste van die verhalen beginnen met "Dit doet me denken aan toen.....".

Een van de paradoxen van deze tijd is dat er nog steeds horden managers naar management conferenties gaan en daar leren dat bv "storytelling" belangrijk is. Men heeft het over "het belang van het intellectuele kapitaal", "de kenniseconomie", "kennis management", "intellectual capital management" etc etc. Maar het moment dat men op het werk is, is het weer business as usual. En begint men weer helemaal overnieuw. Dan houdt het 'storytellen' op.

Reorganisatie.

Ik vertelde een collega onlangs het verhaal van wat er tijdens een eerdere reorganisatie ("zonder omwegen") binnen ABN Amro van rond 2001 tot 2004 gebeurd was en wat de nieuwe bank daarvan zouden kunnen leren. Wat karakteristieken:

  1. Op grote schaal werden oudere werknemers in Nederland bedankt.
  2. Op grote schaal werden jonge, vaak hoogopgeleide mensen, aangesteld (inclusief op leidinggevende functies)
  3. Dit leidde a. tot grote fricties tussen de vaak overmoedige jonge mensen en de ervaren collega's en b. tot grotere ontevredenheid bij klanten die hun vertrouwde relatiebeheerder moest missen.
  4. Dat ging dus mis en vervolgens moest de bank mensen die waren weg gegaan inclusief in de VUT proberen te bewegen terug te komen om de balans te herstellen binnen en buiten de bank.

Ik kwam die laatste categorie toen tegen in de fitness ruimte van de bank.

Nieuw voor hem, maar niet voor de organisatie.

Het interessante van dit gesprek was dat mijn gesprekspartner, het hoofd HR, mijn HR-business partner, deze ervaring niet had aangezien hij pas 4 jaar bij de bank werkte. Voor hem was de bestaande situatie 'nieuw;  en hij kon dus niet leren van de positieve en negatieve ervaringen uit die tijd. Alles moest dus opnieuw opgesteld en ontdekt worden in zijn beleving (net als in de beleving van veel andere nieuwe/jonge mensen). Met het verschil dat hij heel goed kan luisteren als hij wil.

Nu is het interessante natuurlijk dat een groot gedeelte van de betrokken medewerkers van toen die ervaring (en vaak angst en pijn) WEL hebben. Waarmee ook een gedeelte van de vaak geciteerde stress waarschijnlijk wel te verklaren is. Moraal van het verhaal: een bank (net als iedere andere organisatie) moet ervoor zorgen dat de cruciale ervaringskennis uit het verleden behouden blijft. Ook al vind je dat iedereen voordat jij binnenkwam er een rommeltje van heeft gemaakt en jij natuurlijk alles beter gaat doen. Je bent tenslotte slimmer dan iedereen bij elkaar. Inclusief de oudere werknemers. Dan nog.

Want ook van de "briljante mislukkingen" (om met collega en vriend Paul Iske te spreken) van je voorgangers kun je leren. Het vertellen van verhalen uit de overlevering is daarbij van cruciaal belang. Als je mensen niet aanzet om die verhalen aan je te vertellen loop je weer in dezelfde valkuilen en vernietig je intellectueel kapitaal. Zoals de Staat sinds 2008 na 'de redding' van de ABN Amro bank heeft gedaan.

Managers, koester dus uw verhalenvertellers. Dat is efficiënter en effectiever dan veel duurbetaalde conferenties en seminars!

Tony de Bree
@dagboekbankier

p.s. Dit blog verscheen eerder op mijn "dagboek" op 11 november 2010 en is in een iets andere vorm opgenomen in 'Dagboek van een bankier. De dagelijkse werkelijkheid achter de prooi'.

Bericht nog niet beoordeeld en aangevuld.
Dit bericht is geplaatst in Dagboek bankier, Het boek, Kennis management, Storytelling met de tags , , , , , , , , , . Bookmark de permalink.