7 redenen waarom grote organisaties niet veranderen

Readability

7 redenen waarom grote organisaties niet veranderen

Christmas turkeyMor­gen.

Op veel man­age­mentsites zoals hier wordt er driftig geschreven en gedis­cussieerd door man­age­ment con­sul­tants, man­age­ment­gu­rus en auteurs van man­age­ment­boeken over waarom grote, hier­ar­chis­che organ­isaties als groot­banken, zor­gin­stellin­gen, en min­is­ter­ies etc blijk­baar niet of nauwelijks in beweg­ing komen ondanks hun ‘goede adviezen’, dure oplei­din­gen en al die managementboeken.

7 oorza­ken voor organ­isatorische inertie.

Op basis van mijn eigen per­soon­lijke ervar­ing van 26 jaar werken in een (voor­ma­lige) groot­bank, vanuit de the­o­rie (Dr bedri­jf­skunde en een dure EEP MBA etc) en de prak­tijk is de belan­grijk­ste verk­lar­ing heel sim­pel: “never ask the Christ­mas turkey what will be for din­ner at Christ­mas”. Of zoals een van mijn senior man­agers in 2001 zei toen het Inter­net en de nieuwe tech­nolo­gie ABN Amro en de ban­caire sec­tor com­pleet ver­raste: ‘Het wijffie is al lang dood, maar we bli­jven er maar sil­i­cone in spuiten” doe­lend op de oude, logge organ­isatie die maar niet kon veran­deren en maar log­ger en log­ger werd (zie ‘ Dag­boek van een bankier’).

Daar­naast is er nog een aan­tal andere rede­nen aan te wijzen voor dat organ­isatiege­drag of eigen­lijk beter, van de mensen die het voor het zeggen hebben, formeel en informeel:

- de rol van busi­ness schools bij het oplei­den en ‘mores leren’ van man­agers. Busi­ness schools zijn dus onderdeel van het gecon­sta­teerde probleem;

- de rol van tra­di­tionele man­age­ment con­sul­tants die belang hebben bij lange, grote programma’s en pro­jecten en die ook alle­maal deel uit­maken van de man­age­mentschool van ‘de organ­isatie als machine’;

- een gebrek aan sociale voel­horens van ‘blauwe’ top­man­agers mbt de buitenwereld;

- het bestaande sys­teem van selec­tie– en werv­ing inclusief van jonge mensen bij veel oude organ­isaties: ‘alle­maal blauw op kan­toor’ (blauw als lei­der­schaps– managementstijl);

- de een­z­i­jdige focus vanuit de man­age­mentlit­er­atuur op de tra­di­tionele wereld van de grote hier­ar­chis­che organ­isaties als voor­beeld in relatie tot ‘het nieuwe organiseren’;

- nog onvol­doende druk van buiten af gevoeld door de dinosaurier-​managers;

- te veel aan­dacht in de man­age­mentlit­er­atuur voor het ‘wat’ (de the­o­rie en eigen menin­gen) ipv het ‘hoe’ op basis van o.a. praktijkervaringen.

Wat wel?

Ik ben zelf een aan­hanger van de man­age­mentschool van ‘de organ­isatie is een soci­aal netwerk van mensen’ (zoals Arie de Geus in zijn ‘Liv­ing com­pany’ uitlegt) en dus een grote voor­stander van sit­u­a­tion­eel veran­deren en sit­u­a­tion­eel lei­der­schap. Je besluit samen met je belan­grijk­ste stake­hold­ers wat je gaat doen op basis van wat er in relatie tot de buiten­wereld nodig is. Dat betekent dat je soms moet split­sen, stop­pen of soms gewoon een heel management-​team moet ver­van­gen in plaats van reor­gan­is­eren. Als je gan­green in je been hebt smeer je er toch ook geen Nivea op?

Kor­tom, man­age­ment con­sul­tants, man­age­ment gurus en auteurs van man­age­ment­boeken in Ned­er­land kijk eens naar jezelf: je bent onderdeel van het prob­leem en dus ook onderdeel van de oploss­ing. Innoveer de organ­isatie, begin bij jezelf.

Tony de Bree
Twit­ter: @dagboekbankier en @tonydebree.

Christmas turkeyMorgen.

Op veel managementsites zoals hier wordt er driftig geschreven en gediscussieerd door management consultants, managementgurus en auteurs van managementboeken over waarom grote, hierarchische organisaties als grootbanken, zorginstellingen, en ministeries etc blijkbaar niet of nauwelijks in beweging komen ondanks hun 'goede adviezen', dure opleidingen en al die managementboeken.

7 oorzaken voor organisatorische inertie.

Op basis van mijn eigen persoonlijke ervaring van 26 jaar werken in een (voormalige) grootbank, vanuit de theorie (Dr bedrijfskunde en een dure EEP MBA etc) en de praktijk is de belangrijkste verklaring heel simpel: “never ask the Christmas turkey what will be for dinner at Christmas”. Of zoals een van mijn senior managers in 2001 zei toen het Internet en de nieuwe technologie ABN Amro en de bancaire sector compleet verraste: ‘Het wijffie is al lang dood, maar we blijven er maar silicone in spuiten” doelend op de oude, logge organisatie die maar niet kon veranderen en maar logger en logger werd (zie ‘ Dagboek van een bankier’).

Daarnaast is er nog een aantal andere redenen aan te wijzen voor dat organisatiegedrag of eigenlijk beter, van de mensen die het voor het zeggen hebben, formeel en informeel:

- de rol van business schools bij het opleiden en ‘mores leren’ van managers. Business schools zijn dus onderdeel van het geconstateerde probleem;

- de rol van traditionele management consultants die belang hebben bij lange, grote programma’s en projecten en die ook allemaal deel uitmaken van de managementschool van 'de organisatie als machine';

- een gebrek aan sociale voelhorens van 'blauwe' topmanagers mbt de buitenwereld;

- het bestaande systeem van selectie- en werving inclusief van jonge mensen bij veel oude organisaties: ‘allemaal blauw op kantoor’ (blauw als leiderschaps- managementstijl);

- de eenzijdige focus vanuit de managementliteratuur op de traditionele wereld van de grote hierarchische organisaties als voorbeeld in relatie tot ‘het nieuwe organiseren’;

- nog onvoldoende druk van buiten af gevoeld door de dinosaurier-managers;

- te veel aandacht in de managementliteratuur voor het ‘wat’ (de theorie en eigen meningen) ipv het ‘hoe’ op basis van o.a. praktijkervaringen.

Wat wel?

Ik ben zelf een aanhanger van de managementschool van 'de organisatie is een sociaal netwerk van mensen' (zoals Arie de Geus in zijn 'Living company' uitlegt) en dus een grote voorstander van situationeel veranderen en situationeel leiderschap. Je besluit samen met je belangrijkste stakeholders wat je gaat doen op basis van wat er in relatie tot de buitenwereld nodig is. Dat betekent dat je soms moet splitsen, stoppen of soms gewoon een heel management-team moet vervangen in plaats van reorganiseren. Als je gangreen in je been hebt smeer je er toch ook geen Nivea op?

Kortom, management consultants, management gurus en auteurs van managementboeken in Nederland kijk eens naar jezelf: je bent onderdeel van het probleem en dus ook onderdeel van de oplossing. Innoveer de organisatie, begin bij jezelf.

Tony de Bree
Twitter: @dagboekbankier en @tonydebree.

Bericht nog niet beoordeeld en aangevuld.
Dit bericht is geplaatst in De toekomst van banken, Het nieuwe werken, Leiderschap, Sociale innovatie, The Next Generation bank, Verandermanagement met de tags , , , , , , , , . Bookmark de permalink.