Verandermanagers moeten conclusies trekken uit 25 jaar mislukte reorganisaties

Readability

Verandermanagers moeten conclusies trekken uit 25 jaar mislukte reorganisaties

Gele2012_28juni Alice_diploma (14)zen: ‘Generatie-​y-​als-​aanjager-​van-​organisatieverandering’.

De col­umn geeft op zich een goed overzicht van een aan­tal ontwik­kelin­gen maar gaat voor­bij aan twee fun­da­mentele vragen:

1) hoe ontstaan burn-​outs bij oud­ere en jon­gere mensen en hoe voorkom je die door o.a. de juiste HR-​tools en sys­te­men toe te passen om die oorza­ken aan te pakken? Een van de oorza­ken zoals onder­zoek aan­toont is het gebrek van sociale en inhoudelijke engage­ment door man­agers van medew­erk­ers en vooral oud­ere medew­erk­ers in tra­di­tionele piramide-​organisaties. Dus daar moet en kan je als (senior) man­age­ment wat aan doen en daar speelt de top van organ­isaties een cru­ciale rol bij. En wat nog nog veel belan­grijker is:

2) hoe komen we van buzz­wo­or­den naar actie en dus in de prak­tijk: hoe bren­gen we die fun­da­mentele kan­tel­ing van grote dino-​organisaties bij de (semi-)overheid en de finan­ciele sec­tor om maar eens wat voor­beelden te noe­men con­creet tot stand? De realiteit is dat daar al 25 jaar door veel mensen over gedis­cussieerd wordt met het gebruik van ver­schil­lende ter­men maar dat die veel geroemde ‘kan­tel­ing’ (in de jaren ’90 noem­den we het ‘turn­around man­age­ment’) in de prak­tijk zon­der drastis­che make-​over van vooral de top– en het mid­denkader van grote organ­isaties door bijvoor­beeld grote druk of ingri­jpen van buite­naf (door bv een over­name) niet of nauwelijks van de grond is gekomen.

Wat mij betreft zouden veel veran­der­man­agers, man­age­ment adviseurs en HR-​professionals eens de hand in eigen boezem moeten steken na 25 jaar mis­lukte grote veran­der­ingstra­jecten en reor­gan­isaties bij grote instellin­gen bij de Over­heid en in het par­ti­c­uliere bedri­jf­sleven in Ned­er­land en stop­pen met zelf meew­erken aan het op gang bren­gen en in stand houden van een buzz zoals over de veron­der­stelde magis­che krachten van vooral de jon­gere gen­er­aties. Het is zeker zo dat daar dynamiek in zit maar er komt pas echt wat uit als we bv weer de oude leer­meester — gezel sys­te­men bin­nen organ­isaties invo­eren zoals die vroeger altijd goed hebben gew­erkt. Je kreeg pas een bepaalde posi­tie als je goed opgeleid was en aan had getoond onder begelei­d­ing dat je het kon. Nu gooien we in veel organ­isaties jonge mensen met al hun over­moed voor de leeuwen met vaak als gevolg, nog meer gede­mo­tiveerde ervaren medew­erk­ers en niet zelden dal­ende klanttevredenheid.

Dus stop met beschouwen, met het zelf in stand houden van buzz­wo­or­den, lever prak­tis­che ervarin­gen met elkaar uit over con­crete grote pro­jecten bij de Over­heid en in het par­ti­c­uliere bedri­jf­sleven en wat daar goed en wat daar fout ging, leer daar­van en ga tot actie over. Dan veran­dert er echt wat.……in de praktijk.

Vg

Tony de Bree
Auteur ‘dag­boek van een bankier’ over 26 jaar veran­der­man­age­ment en lei­der­schap bij ABN Amro.

Gele2012_28juni Alice_diploma (14)zen: 'Generatie-y-als-aanjager-van-organisatieverandering'.

De column geeft op zich een goed overzicht van een aantal ontwikkelingen maar gaat voorbij aan twee fundamentele vragen:

1) hoe ontstaan burn-outs bij oudere en jongere mensen en hoe voorkom je die door o.a. de juiste HR-tools en systemen toe te passen om die oorzaken aan te pakken?  Een van de oorzaken zoals onderzoek aantoont is het gebrek van sociale en inhoudelijke engagement door managers van medewerkers en vooral oudere medewerkers in traditionele piramide-organisaties. Dus daar moet en kan je als (senior) management wat aan doen en daar speelt de top van organisaties een cruciale rol bij. En wat nog nog veel belangrijker is:

2) hoe komen we van buzzwoorden naar actie en dus in de praktijk: hoe brengen we die fundamentele kanteling van grote dino-organisaties bij de (semi-)overheid en de financiele sector om maar eens wat voorbeelden te noemen concreet tot stand? De realiteit is dat daar al 25 jaar door veel mensen over gediscussieerd wordt met het gebruik van verschillende termen maar dat die veel geroemde 'kanteling' (in de jaren '90 noemden we het 'turnaround management') in de praktijk zonder drastische make-over van vooral de top- en het middenkader van grote organisaties door bijvoorbeeld grote druk of ingrijpen van buitenaf (door bv een overname) niet of nauwelijks van de grond is gekomen.

Wat mij betreft zouden veel verandermanagers, management adviseurs en HR-professionals eens de hand in eigen boezem moeten steken na 25 jaar mislukte grote veranderingstrajecten en reorganisaties bij grote instellingen bij de Overheid en in het particuliere bedrijfsleven in Nederland en stoppen met zelf meewerken aan het op gang brengen en in stand houden van een buzz zoals over de veronderstelde magische krachten van vooral de jongere generaties. Het is zeker zo dat daar dynamiek in zit maar er komt pas echt wat uit als we bv weer de oude leermeester - gezel systemen binnen organisaties invoeren zoals die vroeger altijd goed hebben gewerkt. Je kreeg pas een bepaalde positie als je goed opgeleid was en aan had getoond onder begeleiding dat je het kon. Nu gooien we in veel organisaties jonge mensen met al hun overmoed voor de leeuwen met vaak als gevolg, nog meer gedemotiveerde ervaren medewerkers en niet zelden dalende klanttevredenheid.

Dus stop met beschouwen, met het zelf in stand houden van buzzwoorden, lever praktische ervaringen met elkaar uit over concrete grote projecten bij de Overheid en in het particuliere bedrijfsleven en wat daar goed en wat daar fout ging, leer daarvan en ga tot actie over. Dan verandert er echt wat.......in de praktijk.

Vg

Tony de Bree
Auteur 'dagboek van een bankier' over 26 jaar verandermanagement en leiderschap bij ABN Amro.

Bericht nog niet beoordeeld en aangevuld.
Dit bericht is geplaatst in Trends, Verandermanagement met de tags , , , , , , , . Bookmark de permalink.