Traditioneel verandermanagement duurt veel te lang

Readability

Traditioneel verandermanagement duurt veel te lang

timerunningoutIn dit blog wordt in het kort uit­gelegd waarom tra­di­tion­eel veran­der­man­age­ment inclusief Six Sigma en Lean bij grote organ­isaties vaak veel te lang duurt en wat prak­tis­che alter­natieven zijn, afhanke­lijk van de sit­u­atie waarin de organ­isatie ver­keert: hoe ‘ziek de organ­isatie is’.

Ik weet niet of het je ook is opgevallen maar je hoort tegen­wo­ordig alle senior man­agers en veran­der­man­agers praten over ‘dis­rup­tive tech­nol­ogy’ en ‘dig­i­tal dis­rup­tion’ en nog veel meer en dat ‘snel­heid’ en ‘wend­baarheid’ de enige manier is om te over­leven in de ‘snel veran­derende wereld om ons heen’. Maar wat gebeurt er ver­vol­gens in de prak­tijk? Ver­vol­gens starten veel grote, logge ‘dino-​organisaties’ jaren­lange veran­der­tra­jecten om bijvoor­beeld ‘de cul­tuur te veran­deren’ en vooral om ‘alle neuzen dezelfde kant op te kri­j­gen’ en schenkt men totaal geen aan­dacht aan de klanten. Of men put zich uit in een lange reeks van reor­gan­isaties en van kleine Six Sigma en Lean-​trajecten waar­bij men aller­lei ‘ver­be­terin­gen’ aan­brengt en kleine beet­jes kosten bespaart in interne processen van bin­nen naar buiten. Maar er veran­dert tij­dens al die jaren niets of nauwelijks iets fun­da­menteels aan de waarde­proposi­tie voor de bestaande klant. Sterker nog, de kosten van die grote programma’s en die kleine ver­beter­pro­jecten wor­den op de klanten afgewen­teld. En ter­wijl die klant steeds min­der waar voor zijn geld kri­jgt, betaalt hij er vaak meer voor dan voorheen.

In de tussen­tijd draait de wereld door. Er ontstaan start-​ups in de betrokken indus­tri­etak, met nieuwe ICT, nieuw man­age­ment en met lage vaste kosten. Er komen dig­i­tale nieuwe toe­tred­ers vanuit andere takken van sport de sec­tor bin­nen en ook die begin­nen aan de inkom­sten­stromen van de bestaande grote spel­ers te kna­gen. In de tussen­tijd is de grote organ­isatie nog steeds bezig met zijn interne veran­der– of ver­beter­pro­gramma. Met oude ICT en met oude, ver­ti­cale processen met ‘de baas cen­traal’ i.p.v. ‘de klant cen­traal’. Hun relatieve veran­der­snel­heid ten op zichten van die nieuwkomers ligt vele malen lager. Ze zijn gewoon te sloom, te groot en te traag.

Wat veel man­agers zich niet realis­eren is dat er veel meer ver­schil­lende veran­der­aan­pakken zijn dan die twee die hier­boven wer­den genoemd. je kunt b.v. interne start-​ups oprichten, of de organ­isatie snel opsplit­sen of top-​talent bin­nen­halen. ‘Waarom?’ zul je vra­gen? tra­di­tion­eel veran­der­man­age­ment en Lean en Six Sigma werken toch ook? En natu­urlijk is dat ook zo in veel gevallen. Maar het duurt alle­maal veel te lang en voor­dat je het weet ver­lies je je bestaande klanten, in gol­ven. En dan is het te laat.

Dus mijn advies is: ‘kies de juiste aan­pak voor veran­deren of trans­formeren uit de 12 of 13 veran­der­aan­pakken die er zijn. En wel vooral op basis van de tijd die je objec­tief gezien hebt, of beter gezegd kri­jgt van je klanten en van je con­cur­renten. In ‘Dinosauriër of krokodil’ laat ik zien welke der­tien ver­schil­lende aan­pakken er zijn voor veran­deren en trans­formeren en hoe je als senior man­ager of als interim man­ager het beste welke aan­pak kunt kiezen en snel in moet voeren.

Tony de Bree

timerunningoutIn dit blog wordt in het kort uitgelegd waarom traditioneel verandermanagement inclusief Six Sigma en Lean bij grote organisaties vaak veel te lang duurt en wat praktische alternatieven zijn, afhankelijk van de situatie waarin de organisatie verkeert: hoe 'ziek de organisatie is'.

Ik weet niet of het je ook is opgevallen maar je hoort tegenwoordig alle senior managers en verandermanagers praten over 'disruptive technology' en 'digital disruption' en nog veel meer en dat 'snelheid' en 'wendbaarheid' de enige manier is om te overleven in de 'snel veranderende wereld om ons heen'. Maar wat gebeurt er vervolgens in de praktijk? Vervolgens starten veel grote, logge 'dino-organisaties' jarenlange verandertrajecten om bijvoorbeeld 'de cultuur te veranderen' en vooral om 'alle neuzen dezelfde kant op te krijgen' en schenkt men totaal geen aandacht aan de klanten. Of men put zich uit in een lange reeks van reorganisaties en van kleine Six Sigma en Lean-trajecten waarbij men allerlei 'verbeteringen' aanbrengt en kleine beetjes kosten bespaart in interne processen van binnen naar buiten. Maar er verandert tijdens al die jaren niets of nauwelijks iets fundamenteels aan de waardepropositie voor de bestaande klant. Sterker nog, de kosten van die grote programma's en die kleine verbeterprojecten worden op de klanten afgewenteld. En terwijl die klant steeds minder waar voor zijn geld krijgt, betaalt hij er vaak meer voor dan voorheen.

In de tussentijd draait de wereld door. Er ontstaan start-ups in de betrokken industrietak, met nieuwe ICT, nieuw management en met lage vaste kosten. Er komen digitale nieuwe toetreders vanuit andere takken van sport de sector binnen en ook die beginnen aan de inkomstenstromen van de bestaande grote spelers te knagen. In de tussentijd is de grote organisatie nog steeds bezig met zijn interne verander- of verbeterprogramma. Met oude ICT en met oude, verticale processen met 'de baas centraal' i.p.v. 'de klant centraal'. Hun relatieve verandersnelheid ten op zichten van die nieuwkomers ligt vele malen lager. Ze zijn gewoon te sloom, te groot en te traag.

Wat veel managers zich niet realiseren is dat er veel meer verschillende veranderaanpakken zijn dan die twee die hierboven werden genoemd. je kunt b.v. interne start-ups oprichten, of de organisatie snel opsplitsen  of top-talent binnenhalen. 'Waarom?' zul je vragen? traditioneel verandermanagement en Lean en Six Sigma werken toch ook? En natuurlijk is dat ook zo in veel gevallen. Maar het duurt allemaal veel te lang en voordat je het weet verlies je je bestaande klanten, in golven. En dan is het te laat.

Dus mijn advies is: 'kies de juiste aanpak voor veranderen of transformeren uit de 12 of 13 veranderaanpakken die er zijn. En wel vooral op basis van de tijd die je objectief gezien hebt, of beter gezegd krijgt van je klanten en van je concurrenten. In 'Dinosauriër of krokodil' laat ik zien welke dertien verschillende aanpakken er zijn voor veranderen en transformeren en hoe je als senior manager of als interim manager het beste welke aanpak kunt kiezen en snel in moet voeren.

Tony de Bree

Bericht nog niet beoordeeld en aangevuld.
Dit bericht is geplaatst in Cultuurverandering bij banken, Digitale strategie, Dinosauriër of krokodil, Management, Management, Proces management, Startups, Verandermanagement met de tags , , , , , , , , , , , , . Bookmark de permalink.