Snel situationeel veranderen in 5 stappen

Readability

Snel situationeel veranderen in 5 stappen

Onderzoek: Meerderheid bankpersoneel hekelt praktijken in eigen branche (Rondom 10)De tij­den zijn veran­derd. Vroeger stelden grote onderne­min­gen lange ter­mijn plan­nen op in com­bi­natie met een busi­ness strate­gie voor 5 jaar en daar richtte men zich dan de jaren daarna op. Het was een bijna mil­i­taire oper­atie: als je je doe­len maar in het oog hield, deed wat je van plan was geweest en iedereen deed wat je zei dat hij of zij moest doen, dan kwam het altijd goed. Ver­schil­lende soorten veran­der­pro­jecten (meestal grote reor­gan­isaties, her­struc­turerin­gen en over­na­men) kon­den rustig jaren duren. Die klant moest maar wachten. En dat deden de meeste klanten ook wel. Ze wis­ten niet beter. Die tij­den zijn voor­bij en komen nooit meer terug. Waarom? Omdat door o.a. door het inter­net klanten veel beter op de hoogte zijn van wat er alle­maal te koop is. Dit betekent voor iedere suc­cesvolle onderne­m­ing dat men op basis van externe ontwik­kelin­gen snel bij moet sturen of zelfs volledig van richt­ing moet kun­nen veran­deren om niet ten onder te gaan of de boot te mis­sen. Op tijd zijn wordt dus cruciaal.

Ook veran­der­man­age­ment moet snel en flex­i­bel worden.

Het­zelfde geldt dus voor tra­di­tion­eel veran­der­man­age­ment en voor veran­der­man­agers. Je moet snel de juiste beslissin­gen nemen en je kunt niet net doen alsof ‘de tijd stil staat’ en net doen alsof je alle tijd van de wereld hebt. Je moet afhanke­lijk van de sit­u­atie snel een gefungeerde keuze moeten kun­nen maken voor de veran­der­aan­pak die past bij de sit­u­atie en die op tijd klaar is. Dit noe­men we dan ook ‘sit­u­a­tion­eel veran­deren’. Afhanke­lijk van de sit­u­atie waarin de organ­isatie zich begint, kies je een van de 13 mogelijke aan­pakken voor veran­deren of trans­formeren of een com­bi­natie daar­van). En die voer je snel uit. Voor­beelden zijn: het beslis­sen om een organ­isatie op te split­sen of om interne start-​ups op afs­tand op te zetten.

Snel sit­u­a­tion­eel veran­deren in 5 stappen.

De aan­pak waarmee je dit sit­u­a­tion­eel veran­deren vorm geeft, kent 5 prak­tis­che stap­pen. Hier komen ze:

  1. Je scant voort­durend je omgev­ing en gaat een voort­durende dialoog aan met je klanten en part­ners en anderen in de samen­lev­ing: je doet een per­ma­nente omgev­ings­analyse inclusief een per­ma­nente con­cur­ren­tieanalyse online– en offline.
  2. Je voert regel­matig een snelle organ­isatieanalyse uit, een soort ‘organ­isatorische health check’ op basis van de analyse van een aan­tal ‘ziek­tesymp­tomen’ en ele­menten als mate van klant­loy­aliteit en medewerkerloyaliteit.
  3. Ver­vol­gens kies je op basis van de resul­taten van die omgev­ings­analyse, die organ­isatorische ‘health check’ een van de 13+ mogelijke trans­for­matie– of veran­der­aan­pakken of een com­bi­natie daarvan.
  4. Je voert die aan­pak gestruc­tureerd uit: dat wil zeggen dat je alle ele­menten van je organ­isatieon­twerp dezelfde kant op veran­dert (‘aligned’) om een con­sis­tente andere cul­tuur en con­sis­tent ander gedrag van iedereen in de organ­isatie tot stand te bren­gen: van ‘baas-​centraal’ naar ‘klant-​centraal’ in de prak­tijk en…op tijd.
  5. En intussen/​daarna ga je weer door met 1)

Deze ‘blue­print voor sit­u­a­tion­eel veran­deren’ wordt in ‘Dinosauriër of krokodil’ toegelicht (zie hier de inhoud­sop­gave) en gedemon­streerd inclusief hulp­mid­de­len en cases van een groot aan­tal ver­schil­lende organ­isaties (zie dit blog).

Volg me op twit­ter op @tonydebree of op @dagboekbankier en op LinkedIn hier.

Onderzoek: Meerderheid bankpersoneel hekelt praktijken in eigen branche (Rondom 10)De tijden zijn veranderd. Vroeger stelden grote ondernemingen lange termijn plannen op in combinatie met een business strategie voor 5 jaar en daar richtte men zich dan de jaren daarna op. Het was een bijna militaire operatie: als je je doelen maar in het oog hield, deed wat je van plan was geweest en iedereen deed wat je zei dat hij of zij moest doen, dan kwam het altijd goed. Verschillende soorten veranderprojecten (meestal grote reorganisaties,  herstructureringen en overnamen) konden rustig jaren duren. Die klant moest maar wachten. En dat deden de meeste klanten ook wel. Ze wisten niet beter. Die tijden zijn voorbij en komen nooit meer terug. Waarom? Omdat door o.a. door het internet klanten veel beter op de hoogte zijn van wat er allemaal te koop is. Dit betekent voor iedere succesvolle onderneming dat men op basis van externe ontwikkelingen snel bij moet sturen of zelfs volledig van richting moet kunnen veranderen om niet ten onder te gaan of de boot te missen. Op tijd zijn wordt dus cruciaal.

Ook verandermanagement moet snel en flexibel worden.

Hetzelfde geldt dus voor traditioneel verandermanagement en voor verandermanagers. Je moet snel de juiste beslissingen nemen en je kunt niet net doen alsof 'de tijd stil staat' en net doen alsof je alle tijd van de wereld hebt. Je moet afhankelijk van de situatie snel een gefungeerde keuze moeten kunnen maken voor de veranderaanpak die past bij de situatie en die op tijd klaar is. Dit noemen we dan ook 'situationeel veranderen'. Afhankelijk van de situatie waarin de organisatie zich begint, kies je een van de 13 mogelijke aanpakken voor veranderen of transformeren of een combinatie daarvan). En die voer je snel uit. Voorbeelden zijn: het beslissen om een organisatie op te splitsen of om interne start-ups op afstand op te zetten.

Snel situationeel veranderen in 5 stappen.

De aanpak waarmee je dit situationeel veranderen vorm geeft, kent 5 praktische stappen. Hier komen ze:

  1. Je scant voortdurend je omgeving en gaat een voortdurende dialoog aan met je klanten en partners en anderen in de samenleving: je doet een permanente omgevingsanalyse inclusief een permanente concurrentieanalyse online- en offline.
  2. Je voert regelmatig een snelle organisatieanalyse uit, een soort ‘organisatorische health check’ op basis van de analyse van een aantal ‘ziektesymptomen’ en elementen als mate van klantloyaliteit en medewerkerloyaliteit.
  3. Vervolgens kies je op basis van de resultaten van die omgevingsanalyse, die organisatorische ‘health check’ een van de 13+ mogelijke transformatie- of veranderaanpakken of een combinatie daarvan.
  4. Je voert die aanpak gestructureerd uit: dat wil zeggen dat je alle elementen van je organisatieontwerp dezelfde kant op verandert ('aligned') om een consistente andere cultuur en consistent ander gedrag van iedereen in de organisatie tot stand te brengen: van ‘baas-centraal’ naar ‘klant-centraal’ in de praktijk en…op tijd.
  5. En intussen/daarna ga je weer door met 1)

Deze 'blueprint voor situationeel veranderen' wordt in ‘Dinosauriër of krokodil’ toegelicht (zie hier de inhoudsopgave) en gedemonstreerd inclusief hulpmiddelen en cases van een groot aantal verschillende organisaties (zie dit blog).

Volg me op twitter op @tonydebree of op @dagboekbankier en op LinkedIn hier.

Bericht nog niet beoordeeld en aangevuld.
Dit bericht is geplaatst in Cultuurverandering bij banken, De toekomst van banken, Digitale strategie, Dinosauriër of krokodil, Management, Management, Verandermanagement met de tags , , , , , , , , , , , , . Bookmark de permalink.