De(s)organiseren in plaats van reorganiseren

Readability

De(s)organiseren in plaats van reorganiseren

Tony de BreeInlei­d­ing.

Zoals de meesten onder ons wel weten, zijn grote organ­isaties als banken en verzek­er­ings­maatschap­pi­jen ontstaan tij­dens de indus­triële rev­o­lu­tie. Een van de belan­grijk­ste organ­isatieprincipes daar­bij was dat er een schei­d­ing gemaakt werd tussen de mensen die dachten, en de mensen die met hun han­den werk­ten. Het resul­taat: een pyra­mide met ‘de baas cen­traal’ met focus op ‘in con­trol’ zijn.

De his­to­rie van organisaties.

Dit was een logisch gevolg van het feit dat maar een beperkt aan­tal mensen een (hogere) oplei­d­ing had gevolgd. Dit bes­tur­ingsmodel moest ervoor zor­gen dat iedereen deed wat hij moest doen en ervoor waken dat er ‘geen ongelukken’ zouden gebeuren. Het senior man­age­ment en de mensen op stafafdelin­gen op het hoofd­kan­toor (het ‘cor­po­rate cen­ter’) zorgden boven­dien voor het aantrekken van kap­i­taal en stond tussen de medew­erk­ers en de ver­schil­lende busi­nes­sunits enerz­i­jds en de aan­deel­houd­ers, de klanten en andere externe belanghebben­den anderz­i­jds in.

Verni­etigt ‘man­a­gen’ en ‘organ­is­eren’ waarde of voegt het waarde toe?

En anno 2013 geldt eigen­lijk nog steeds het­zelfde voor elke coör­di­natie– en man­age­ment– en lei­d­inggevende func­tie en –rol. De vraag is: voegt een top­man­ager, senior man­ager, team­lei­der of coör­di­na­tor klant­waarde toe, of verni­etigt hij en zij eigen­lijk klant­waarde en aan­deel­houd­er­swaarde door zich ‘erte­ge­naan te bemoeien’? Is het u ook niet opgevallen dat veel organ­isaties gewoon door­draaien tij­dens de zomer­vakantie? Als u eerlijk bent, draait uw afdel­ing beter als u er bent of als u er niet bent? En geldt dat voor uw manager?

In de oor­spronke­lijke sit­u­atie wogen de kosten in tijd, geld en alter­natieve invester­ingsmo­gelijkhe­den van dat besturen en organ­is­eren waarschi­jn­lijk op tegen de gevol­gen, mogelijke con­se­quen­ties en risico’s van het mensen op de werkvloer hun eigen gang te laten gaan. Zoals een van de wereld­wi­jde Amerikaanse pro­fes­soren met betrekking tot klant­waarde­cre­atie en klant­waarde­v­erni­etig­ing me echter al in 1997 tij­dens mijn EEP MBA in Whar­ton uitlegde (lees: ‘Alleen nog maar een hoofd­kan­toor’ hier.), is dat om een aan­tal reden tegen­wo­ordig allang niet meer het geval.

In de huidige tijd van een overvloed aan hoogopgeleide mensen bin­nen en buiten de oude gren­zen van de organ­isatie in enge zin, de exploderende wereld­wi­jde ken­nisec­onomie en de wereld­wi­jde beschik­baarheid van inter­net en mobiele tech­nolo­gie bij klanten en andere belanghebben­den, is dit tra­di­tionele oud­er­wetse man­age­ment– en coör­di­natiemech­a­nisme de facto achter­haald en over­bodig gewor­den. En boven­dien onbe­taal­baar geworden.

Deze organ­isatiekosten (ook wel ‘inter­ac­tiekosten’ genoemd) in ter­men van tijd en geld kun­nen niet meer op de betal­ende klanten wor­den afgewen­teld, waar­bij vooral de interne organ­isatiekosten ertoe lei­den dat de interne processen – waaron­der het nemen van besluiten – totaal uit de pas lopen met de snelle veran­derin­gen in de externe mobiele wereld. De een­z­i­jdige focus op zelf­be­di­en­ing en kostenbe­sparin­gen ver­sterkt deze ontwik­kel­ing in feite alleen nog maar. Klanten bij banken en verzek­er­ings­maatschap­pi­jen ervaren dat ze zelf steeds meer moeten doen, maar dat de gere­aliseerde kostenbe­sparin­gen, inclusief het op grote schaal ontslaan van mensen van boven de 50 jaar, niet aan hen wor­den doorgegeven. Inte­gen­deel, de per­soon­lijke dien­stver­len­ing neemt in de prak­tijk zien­dero­gen af en het­zelfde geldt voor de klant­belev­ing en de .

Daarom nemen echte nieuwe lei­ders bij inno­vatieve grote onderne­min­gen steeds meer hun toevlucht tot andere, cre­atie­vere aan­pakken van hun veran­der– en trans­for­matie­m­an­age­ment dan kost­bare en tij­drovende BPM, Lean en andere tra­di­tionele benaderin­gen van incre­mentele veran­der­ing. Echt inno­vatieve onderne­mers online en offline kiezen voor desin­te­gratie, cre­atieve verni­etig­ing en snel split­sen in samen­werk­ing met hun beste klanten en part­ners. Ze ‘deor­gan­is­eren’ (des­or­gan­is­eren) in plaats van reor­gan­is­eren. En snel.

De organ­isatie van de toekomst.

Een soort extreme make-​over dus, in plaats van een voort­durende stroom van cos­metis­che ingrepen die niets oplost. En dat werkt. De organ­isatie van de toekomst is een virtuele relatieor­gan­isatie, een, zoals ik het noem, ‘Multi­na­tional Zon­der Man­age­ment en Vast Per­son­eel’. Ik ben nu al twee jaar MZMVP’er in een netwerk met veel top­mensen in bin­nen– en buiten­land en het werkt: je bent zo snel en flex­i­bel als een start-​up en zo groot als een multi-​national. Je werkt alleen met mensen die je kent en die jouw ken­nen en vertrouwen. Risk nul dus.

Elke ocht­end onderneem ik, na een korte en con­struc­tieve ver­gader­ing met mijzelf in mijn virtuele crowd sourc­ing enabled-​organisatie met top­ex­perts wereld­wijd. Ik ben veel pro­duc­tiever in veel min­der tijd dan ooit tevoren: geen ton­nen e-​mails, geen tenenkr­om­mende ver­gaderin­gen zon­der agenda en met 30 man rond de tafel. Heer­lijk. Een echte high performance-​organisatie anno nu!

Stop met die cos­metis­che veranderingen.

Dus als u een logge, grote organ­isatie bent en gewoon te groot om snel te veran­deren, stop dan met die cos­metis­che, tij­drovende en geld­ver­slin­dende pro­jecten. Met BPM, Lean en ‘Cus­tomer Excellence’.

Ga aan de slag met de top­tal­en­ten bin­nen uw eigen organ­isatie, delegeer besluitvorm­ing naar de mensen met klanten­con­tact, naar uw klanten en uw part­ners en ‘hef u zelf juichend op’ zodat u een ‘MZMVP’ wordt zoals echte nieuwe lei­ders doen. Van ‘mature’ naar ‘ad-​hoc’. Voor­dat iemand anders het voor u doet zoals bij de Bank in 2007.

Nog een pret­tige dag.
Tony de Bree
Twit­ter: @dagboekbankier, Linkedin: hier.

Tony de BreeInleiding.

Zoals de meesten onder ons wel weten, zijn grote organisaties als banken en verzekeringsmaatschappijen ontstaan tijdens de industriële revolutie. Een van de belangrijkste organisatieprincipes daarbij was dat er een scheiding gemaakt werd tussen de mensen die dachten, en de mensen die met hun handen werkten. Het resultaat: een pyramide met 'de baas centraal' met focus op 'in control' zijn.

De historie van organisaties.

Dit was een logisch gevolg van het feit dat maar een beperkt aantal mensen een (hogere) opleiding had gevolgd. Dit besturingsmodel moest ervoor zorgen dat iedereen deed wat hij moest doen en ervoor waken dat er 'geen ongelukken' zouden gebeuren. Het senior management en de mensen op stafafdelingen op het hoofdkantoor (het 'corporate center') zorgden bovendien voor het aantrekken van kapitaal en stond tussen de medewerkers en de verschillende businessunits enerzijds en de aandeelhouders, de klanten en andere externe belanghebbenden anderzijds in.

Vernietigt 'managen' en 'organiseren' waarde of voegt het waarde toe?

En anno 2013 geldt eigenlijk nog steeds hetzelfde voor elke coördinatie- en management- en leidinggevende functie en -rol. De vraag is: voegt een topmanager, senior manager, teamleider of coördinator klantwaarde toe, of vernietigt hij en zij eigenlijk klantwaarde en aandeelhouderswaarde door zich ‘ertegenaan te bemoeien’? Is het u ook niet opgevallen dat veel organisaties gewoon doordraaien tijdens de zomervakantie? Als u eerlijk bent, draait uw afdeling beter als u er bent of als u er niet bent? En geldt dat voor uw manager?

In de oorspronkelijke situatie wogen de kosten in tijd, geld en alternatieve investeringsmogelijkheden van dat besturen en organiseren waarschijnlijk op tegen de gevolgen, mogelijke consequenties en risico’s van het mensen op de werkvloer hun eigen gang te laten gaan. Zoals een van de wereldwijde Amerikaanse professoren met betrekking tot klantwaardecreatie en klantwaardevernietiging me echter al in 1997 tijdens mijn EEP MBA in Wharton uitlegde (lees: 'Alleen nog maar een hoofdkantoor' hier.), is dat om een aantal reden tegenwoordig allang niet meer het geval.

In de huidige tijd van een overvloed aan hoogopgeleide mensen binnen en buiten de oude grenzen van de organisatie in enge zin, de exploderende wereldwijde kenniseconomie en de wereldwijde beschikbaarheid van internet en mobiele technologie bij klanten en andere belanghebbenden, is dit traditionele ouderwetse management- en coördinatiemechanisme de facto achterhaald en overbodig geworden. En bovendien onbetaalbaar geworden.

Deze organisatiekosten (ook wel ‘interactiekosten’ genoemd) in termen van tijd en geld kunnen niet meer op de betalende klanten worden afgewenteld, waarbij vooral de interne organisatiekosten ertoe leiden dat de interne processen – waaronder het nemen van besluiten – totaal uit de pas lopen met de snelle veranderingen in de externe mobiele wereld. De eenzijdige focus op zelfbediening en kostenbesparingen versterkt deze ontwikkeling in feite alleen nog maar. Klanten bij banken en verzekeringsmaatschappijen ervaren dat ze zelf steeds meer moeten doen, maar dat de gerealiseerde kostenbesparingen, inclusief het op grote schaal ontslaan van mensen van boven de 50 jaar, niet aan hen worden doorgegeven. Integendeel, de persoonlijke dienstverlening neemt in de praktijk zienderogen af en hetzelfde geldt voor de klantbeleving en de .

Daarom nemen echte nieuwe leiders bij innovatieve grote ondernemingen steeds meer hun toevlucht tot andere, creatievere aanpakken van hun verander- en transformatiemanagement dan kostbare en tijdrovende BPM, Lean en andere traditionele benaderingen van incrementele verandering. Echt innovatieve ondernemers online en offline kiezen voor desintegratie, creatieve vernietiging en snel splitsen in samenwerking met hun beste klanten en partners. Ze ‘deorganiseren’ (desorganiseren) in plaats van reorganiseren. En snel.

De organisatie van de toekomst.

Een soort extreme make-over dus, in plaats van een voortdurende stroom van cosmetische ingrepen die niets oplost. En dat werkt. De organisatie van de toekomst is een virtuele relatieorganisatie, een, zoals ik het noem, ‘Multinational Zonder Management en Vast Personeel’. Ik ben nu al twee jaar MZMVP’er in een netwerk met veel topmensen in binnen- en buitenland en het werkt: je bent zo snel en flexibel als een start-up en zo groot als een multi-national. Je werkt alleen met mensen die je kent en die jouw kennen en vertrouwen. Risk nul dus.

Elke ochtend onderneem ik, na een korte en constructieve vergadering met mijzelf in mijn virtuele crowd sourcing enabled-organisatie met topexperts wereldwijd. Ik ben veel productiever in veel minder tijd dan ooit tevoren: geen tonnen e-mails, geen tenenkrommende vergaderingen zonder agenda en met 30 man rond de tafel. Heerlijk. Een echte high performance-organisatie anno nu!

Stop met die cosmetische veranderingen.

Dus als u een logge, grote organisatie bent en gewoon te groot om snel te veranderen, stop dan met die cosmetische, tijdrovende en geldverslindende projecten. Met BPM, Lean en 'Customer Excellence'.

Ga aan de slag met de toptalenten binnen uw eigen organisatie, delegeer besluitvorming naar de mensen met klantencontact, naar uw klanten en uw partners en 'hef u zelf juichend op' zodat u een 'MZMVP' wordt zoals echte nieuwe leiders doen. Van 'mature'  naar 'ad-hoc'. Voordat iemand anders het voor u doet zoals bij de Bank in 2007.

Nog een prettige dag.
Tony de Bree
Twitter: @dagboekbankier, Linkedin: hier.

 

Bericht nog niet beoordeeld en aangevuld.
Dit bericht is geplaatst in De toekomst van banken, Het nieuwe werken, The Next Generation bank, Verandermanagement met de tags , , , , , , , , , , . Bookmark de permalink.