De deeleconomie vraagt om een andere benadering van management

Readability

De deeleconomie vraagt om een andere benadering van management

2012_28juni Alice_diploma (84)Mor­gen,

Sinds de indus­triële rev­o­lu­tie wor­den onze grote organ­isaties, de ‘dinosauriërs’ al op dezelfde manier bestu­urd, namelijk vol­gens het principe van ‘de onderne­m­ing als machine’. Het ‘pro­duc­tiepro­ces’ in die ‘machine’ ver­loopt vol­gens deze the­o­rie altijd op dezelfde manier:

  • je koopt ‘hulp­mid­de­len’ of ‘resources’ in bij ‘leveranciers’;
  • je stopt die ‘hulp­mid­de­len’, grond­stof­fen en mensen in je ‘productie;
  • onder de bezie­lende lei­d­ing van man­agers doen werkne­mers er zin­volle din­gen mee: ze maken producten;
  • en ver­vol­gens breng je die pro­ducten als onderne­m­ing op de markt.

Het is een redelijk lin­eair pro­ces, ook zicht­baar in de lopende band. Het is een supply-​chain en soms een ‘value-​chain’ aangezien er niet altijd iets van waarde wordt gepro­duceerd. Van waarde voor de klant wel te verstaan.

En als die hulp­bron­nen zijn opge­bruikt, afgeschreven of opge­brand (bij mensen heet dat daarom ook ‘burn-​out’) ver­vang je ze gewoon: je koopt gewoon weer nieuwe. In strate­gisch man­age­ment vin­den we deze benader­ing terug in de zoge­naamde ‘resource-​based’ strate­giebe­nader­ing. En bij per­son­eel­sza­ken natu­urlijk in ‘HR’ en in ‘HRM’.

Deze benader­ing vindt zijn oor­sprong dus in een tijd waar arbei­ders vaak laaggeschoold waren en voor­namelijk wer­den inge­hu­urd voor hun fysieke arbeidskracht.

‘Man­age­ment’ in de online en offline deeleconomie.

Het is inter­es­sant om te zien dat de zowel de omgev­ing als de waarde cre­atie bin­nen organ­isaties al een hele tijd natu­urlijk fun­da­menteel is veran­derd. De meeste medew­erk­ers pro­duc­eren geen fysieke goed­eren meer, dus ze zijn niet meer nodig voor hun fysieke kracht. Ze pro­duc­eren lucht: rap­porten en artike­len en ze ver­lenen dien­sten. Boven­dien zijn de meeste mensen in Ned­er­land bij grote organ­isaties hoogopgeleid, dus de angst dat ze zon­der man­age­ment gekke din­gen gaan doen is ook behoor­lijk the­o­retisch gewor­den. Alle waarde­volle ken­nis en ervar­ing zit boven­dien in de hoof­den van mensen en ze delen dat alle­maal alleen maar als je een beetje aardig tegen ze doet. Dwang werkt dus alleen maar averechts. Een organ­isatie wordt zo een omgev­ing waarin mensen werken en leven en waarin de omgev­ing, de con­text doorslaggevend wordt voor hun pro­duc­tiviteit. Het is een lev­end iets gewor­den, een soort abstract organ­isme dat leeft maar dat ook af kan ster­ven als het ziek wordt. En het­zelfde geldt ook in de online en offline deele­conomie waar­bij mensen vri­jwillig din­gen met elkaar delen, vri­jwillig samen­werken en ver­vol­gens weer wat anders gaan doen. Als je in de prak­tijk kijkt, zie je daar geen tra­di­tionele man­agers acteren maar meer coör­di­na­toren en facil­i­ta­tors. In online com­mu­ni­ties noe­men we ze ‘mod­er­a­tors’. Er wordt dus in de deele­conomie hele­maal niet meer ‘gem­an­aged’ op de oude manier. Dat werkt niet meer en is ook niet meer nodig.

Deze nieuwe omgev­ing en dit nieuwe pro­ces van waarde cre­atie in voort­durend veran­derende netwerken, netwerken vraagt dus om een fun­da­mentele benader­ing van man­a­gen. Een benader­ing van man­a­gen waar­bij mensen wor­den ges­tim­uleerd om samen te werken en vri­jwillig hun ken­nis en ervar­ing te delen.

Het prob­leem voor piramide-​organisaties of ‘oli­etankers’ zoals Menno Lant­ing ze in zijn nieuwe boek noemt is dat dit om een fun­da­mentele trans­for­matie vraagt en snel. Want nieuwe bedri­jven en start-​ups werken al lang zo. Dus de tijd dringt. DAT is de echte grote uitdag­ing waar grote, logge organ­isaties voor staan: op tijd veran­deren of uitsterven.

In hoofd­stuk 1 (zie hier voor de inhoud­sop­gave) van ‘Dinosauriër of krokodil’ wor­den deze twee fun­da­menteel andere manieren van man­age­ment nog verder uit­gew­erkt met hun belan­grijk­ste karakteristieken.

Nog een pret­tige dag,
Tony de Bree

Tony de Bree com­bi­neert 26 jaar ervar­ing in de inter­na­tionale finan­ciële sec­tor met een EEP, een pro­motie bedri­jf­skunde aan de R.U G. over ‘Trans­for­ma­tion of Finan­cial Ser­vices Com­pa­nies’ met 15 jaar ervar­ing als online onderne­mer in deeltijd met start-​ups en online zzp’ers wereld­wijd. In zijn nieuwe boek, ‘Dinosauriër of krokodil’ laat hij zien wat de impact van dis­rup­tive tech­nol­ogy is op de bek­ende vor­men van man­a­gen, organ­is­eren en samen­werken in grote organ­isaties en hoe je in de prak­tijk met ICT slim geld kunt ver­di­enen en kosten kunt besparen in de dig­i­tale deele­conomie en wat je daar­bij kunt leren van suc­cesvolle dig­i­tale mark­tlei­ders, van start-​ups en van netwerken van online zzp’ers en free­lancers wereld­wijd. Volg hem op twit­ter op @tonydebree of op @dagboekbankier en op LinkedIn hier.

2012_28juni Alice_diploma (84)Morgen,

Sinds de industriële revolutie worden onze grote organisaties, de 'dinosauriërs' al op dezelfde manier bestuurd, namelijk volgens het principe van 'de onderneming als machine'. Het 'productieproces' in die 'machine' verloopt volgens deze theorie altijd op dezelfde manier:

  • je koopt 'hulpmiddelen' of 'resources' in bij 'leveranciers';
  • je stopt die 'hulpmiddelen',  grondstoffen en mensen in je 'productie;
  • onder de bezielende leiding van managers doen werknemers er zinvolle dingen mee: ze maken producten;
  • en vervolgens breng je die producten als onderneming op de markt.

Het is een redelijk lineair proces, ook zichtbaar in de lopende band. Het is een supply-chain en soms een 'value-chain' aangezien er niet altijd iets van waarde wordt geproduceerd.  Van waarde voor de klant wel te verstaan.

En als die hulpbronnen zijn opgebruikt, afgeschreven of opgebrand (bij mensen heet dat daarom ook 'burn-out') vervang je ze gewoon: je koopt gewoon weer nieuwe. In strategisch management vinden we deze benadering terug in de zogenaamde 'resource-based' strategiebenadering. En bij personeelszaken natuurlijk in 'HR' en in 'HRM'.

Deze benadering vindt zijn oorsprong dus in een tijd waar arbeiders vaak laaggeschoold waren en voornamelijk werden ingehuurd voor hun fysieke arbeidskracht.

'Management' in de online en offline deeleconomie.

Het is interessant om te zien dat de zowel de omgeving als de waarde creatie binnen organisaties al een hele tijd natuurlijk fundamenteel is veranderd. De meeste medewerkers produceren geen fysieke goederen meer, dus ze zijn niet meer nodig voor hun fysieke kracht. Ze produceren lucht: rapporten en artikelen en ze verlenen diensten. Bovendien zijn de meeste mensen in Nederland bij grote organisaties hoogopgeleid, dus de angst dat ze zonder management gekke dingen gaan doen is ook behoorlijk theoretisch geworden. Alle waardevolle kennis en ervaring zit bovendien in de hoofden van mensen en ze delen dat allemaal alleen maar als je een beetje aardig tegen ze doet. Dwang werkt dus alleen maar averechts. Een organisatie wordt zo een omgeving waarin mensen werken en leven en waarin de omgeving, de context doorslaggevend wordt voor hun productiviteit. Het is een levend iets geworden, een soort abstract organisme dat leeft maar dat ook af kan sterven als het ziek wordt. En hetzelfde geldt ook in de online en offline deeleconomie waarbij mensen vrijwillig dingen met elkaar delen, vrijwillig samenwerken en vervolgens weer wat anders gaan doen. Als je in de praktijk kijkt, zie je daar geen traditionele managers acteren maar meer coördinatoren en facilitators. In online communities noemen we ze 'moderators'. Er wordt dus in de deeleconomie helemaal niet meer 'gemanaged' op de oude manier.  Dat werkt niet meer en is ook niet meer nodig.

Deze nieuwe omgeving en dit nieuwe proces van waarde creatie in voortdurend veranderende netwerken, netwerken vraagt dus om een fundamentele benadering van managen. Een benadering van managen waarbij mensen worden gestimuleerd om samen te werken en vrijwillig hun kennis en ervaring te delen.

Het probleem voor piramide-organisaties of 'olietankers' zoals Menno Lanting ze in zijn nieuwe boek noemt is dat dit om een fundamentele transformatie vraagt en snel. Want nieuwe bedrijven en start-ups werken al lang zo. Dus de tijd dringt. DAT is de echte grote uitdaging waar grote, logge organisaties voor staan: op tijd veranderen of uitsterven.

In hoofdstuk 1 (zie hier voor de inhoudsopgave) van 'Dinosauriër of krokodil' worden deze twee fundamenteel andere manieren van management nog verder uitgewerkt met hun belangrijkste karakteristieken.

Nog een prettige dag,
Tony de Bree

Tony de Bree combineert 26 jaar ervaring in de internationale financiële sector met een EEP, een promotie bedrijfskunde aan de R.U G.  over 'Transformation of Financial Services Companies' met 15 jaar ervaring als online ondernemer in deeltijd met start-ups en online zzp'ers wereldwijd. In zijn nieuwe boek, 'Dinosauriër of krokodil' laat hij zien wat de impact van disruptive technology is op de bekende vormen van managen, organiseren en samenwerken in grote organisaties en hoe je in de praktijk met ICT slim geld kunt verdienen en kosten kunt besparen in de digitale deeleconomie en wat je daarbij kunt leren van succesvolle digitale marktleiders, van start-ups en van netwerken van online zzp'ers en freelancers wereldwijd.  Volg hem op twitter op @tonydebree of op @dagboekbankier en op LinkedIn hier.

Bericht nog niet beoordeeld en aangevuld.
Dit bericht is geplaatst in Cocreatie in de praktijk, Management, Talentmanagement, Verandermanagement met de tags , , , , , , , , . Bookmark de permalink.