Cultuurverandering bij banken en de Cultuurkaart Financiële Sector

Readability

Cultuurverandering bij banken en de Cultuurkaart Financiële Sector

nienkeIn samen­werk­ing met de NVB werkte een aan­tal jonge pro­fes­sion­als aan de Cul­tu­urkaart Finan­ciële Sec­tor. Een prima ini­ti­atief. Gis­teren ver­scheen een 1e blog over hoe je cul­tu­urveran­der­ing tot stand brengt, van­daag over wat we je met de Cul­tu­urkaart in de prak­tijk kunt doen.

Cul­tu­urveran­der­ing met de Cul­tu­urkaart Finan­ciële Sec­tor.

Er is veel werk en energie in het samen­stellen van de Cul­tu­urkaart gesto­ken en het is dan ook belan­grijk dat er con­creet wat mee gebeurt, vind je niet? Daarom stel ik voor om de aan­pak van gis­teren toe te passen met behulp van de Cul­tu­urkaart. Ok?

Vraag 1: wat is de huidige cul­tuur in DE Finan­ciële Sec­tor in Nederland?

Hier kom ik in de prob­le­men. DE cul­tuur van de DE sec­tor bestaat niet. De sec­tor bestaat uit een groot aan­tal ver­schil­lende spel­ers, groot­banken, kleine banken, start-​ups en online banken als KNAB en Alex. Bin­nen de groot­banken heb je bij ABN Amro, ING en RABO vaak nog een aan­tal sub­cul­turen: het hoofd­kan­toor en in de kan­toren en in lan­den buiten Ned­er­land b.v.. Mmmm…. Ik weet niet hoe ik nu de cul­tu­urscan van DE sec­tor kan doen. Wat wel? We kun­nen wel een cul­tu­urscan van ABN Amro NL uitvo­eren, of van Pri­vate Bank­ing in een aan­tallan­den, van een aan­tal bedri­jf­son­derde­len van ING, van een aan­tal kan­toren van de RABO, van de online bank knab of van Alex. Of van Tri­o­dos. Maar niet van DE Finan­ciële Sec­tor in Nederland.

Vraag 2: wat is de gewen­ste nieuwe cul­tuur van DE Finan­ciële Sec­tor in Nederland?

Hier kan je als veran­der­man­ager wel wat mee. Er is wel onder­zoek gedaan naar wat Ned­er­lan­ders en klanten verwachten aan nieuw gedrag van mensen die bij banken werken. Maar de meeste kri­tiek en roep om een ‘cul­tu­urveran­der­ing bij banken’ slaat eigen­lijk op het ‘foute’ gedrag van een kleine groep vooral top-​bankiers en vaak ook nog bij de (voor­ma­lige) groot­banken. Er lijkt op zich niets mis te zijn geweest met de cul­tuur en het gedrag van mensen die bij kleine banken en start-​ups in Fin­tech werken. Net zo min als dat het geval is geweest met het over­grote gedeelte van de mensen die bij die groot­banken werken en werk­ten trouwens. Dus eigen­lijk gaat het om een cul­tuur– en gedragsveran­der­ing van een relatief kleine groep mensen die zich hebben ‘mis­dra­gen’ in ter­men van de gewen­ste nieuwe cul­tuur en de gewen­ste waar­den en nor­men. Ook dat vraagt dus om maatwerk per organ­isatie en per doel­groep. In dit geval is het nog extra moeil­ijk omdat de Cul­tu­urkaart de gewen­ste TO-​BE cul­tuur weergeeft van de jonge pro­fes­sion­als en niet van klanten b.v.

Vraag 3: met welke con­crete actieplan­nen kom je nu van de bestaande cul­tuur uit 1) naar de gewen­ste van 2)?

Ik moet eerlijk zeggen dat ik hier zo niet uitkom. Als je de klant echt cen­traal stelt en het vertrouwen in de sec­tor wilt her­stellen, dan moet je dus pre­cies weten waar pre­cies het prob­leem zit, bij welke onderne­m­ing of bij welke onderne­min­gen en bij welke mensen om daar gericht met een aan­tal instru­menten zoals beloning en beo­ordel­ing gericht in een samen­hangende veran­der­aan­pak het gedrag van die mensen con­creet te veran­deren. Als er über­haupt een prob­leem was of is in de betrokken organisatie.

Con­clusie.

Nu begrijp ik ook denk ik waarom Dijs­sel­bloem en de poli­tiek alle­maal van die algemene maa­trege­len en wet­ten willen als ‘de bankierseed’ en ‘een beperk­ing van de bonussen’ hoewel alleen een kleine groep die ooit in ver­schil­lende vor­men heeft gekre­gen. Men wil a) of niet echt dat er wat veran­dert of men schrikt b) ervan terug om man en paard te noe­men om gericht de cul­tuur en het gedrag bin­nen bepaalde bedri­jven en daarbin­nen een kleine groep mensen aan te pakken die in de prak­tijk voor de prob­le­men hebben gezorgd. En die voor een groot gedeelte nog in en rond de sec­tor werkzaam zijn. Eens?

Con­clusie.

Maar even terug naar Judith Kohsiek van de Duisen­berg school of finance. Er is één ding zeker en dat is dat als je niets struc­tureel veran­dert in ieder van de betrokken (grote) bedri­jven in de sec­tor waar dat nodig is met een aan­pak op maat, dan wordt het ‘nieuwe gewen­ste gedrag’ nooit vanzelf nor­maal. En wor­den na ver­loop van tijd de nieuwe, jonge pro­fes­sion­als net als in het ver­haal ‘Mores leren’ uit ‘Dag­boek van een bankier’ mores geleerd. Dat betekent in de prak­tijk: nieuwe jonge, frisse mensen moeten zich aan­passen aan de heersende cul­tuur of weg­wezen. Of mis ik nu wat?

Mijn advies aan Judith en andere man­agers die de cul­tu­urveran­der­ing in de sec­tor een warm hart toe­dra­gen is dan ook: bescherm de bestaande ‘interne schapen’ die het gewen­ste gedrag al lang ver­to­nen en zorg ervoor dat ‘nieuwe schapen’ niet ‘mores wor­den geleerd’. Anders wordt het een­zame schaap of die een­zame schapen ‘door een of meer wol­ven verscheurd’.

Nog een pret­tige dag.
Tony de Bree

Tony de Bree com­bi­neert 26 jaar ervar­ing in de inter­na­tionale finan­ciële sec­tor met een EEP, een pro­motie bedri­jf­skunde aan de R.U. G. over ‘Trans­for­ma­tion of Finan­cial Ser­vices Com­pa­nies’ met 15 jaar ervar­ing als online onderne­mer in deeltijd met start-​ups en online zzp’ers wereld­wijd. In zijn nieuwe boek, ‘Dinosauriër of krokodil’ laat hij de ver­rassende resul­taten zien van de organ­isatieanaly­ses en cul­tu­urscans van o.a. ABN Amro, ING, RABO, knab, Alex, Google, Face­book, Pay­pal en Tri­o­dos inclusief hun dig­i­tale strate­gieën. Volg hem op twit­ter op @tonydebree of op @dagboekbankier en op LinkedIn hier.

nienkeIn samenwerking met de NVB werkte een aantal jonge professionals aan de Cultuurkaart Financiële Sector. Een prima initiatief. Gisteren verscheen een 1e blog over hoe je cultuurverandering tot stand brengt, vandaag over wat we je met de Cultuurkaart in de praktijk kunt doen.

Cultuurverandering met de Cultuurkaart Financiële Sector.

Er is veel werk en energie in het samenstellen van de Cultuurkaart gestoken en het is dan ook belangrijk dat er concreet wat mee gebeurt, vind je niet? Daarom stel ik voor om de aanpak van gisteren toe te passen met behulp van de Cultuurkaart. Ok?

Vraag 1: wat is de huidige cultuur in DE Financiële Sector in Nederland?

Hier kom ik in de problemen. DE cultuur van de DE sector bestaat niet. De sector bestaat uit een groot aantal verschillende spelers, grootbanken, kleine banken, start-ups en online banken als KNAB en Alex. Binnen de grootbanken heb je bij ABN Amro, ING en RABO vaak nog een aantal subculturen: het hoofdkantoor en in de kantoren en in landen buiten Nederland b.v.. Mmmm…. Ik weet niet hoe ik nu de cultuurscan van DE sector kan doen. Wat wel? We kunnen wel een cultuurscan van ABN Amro NL uitvoeren, of van Private Banking in een aantallanden, van een aantal bedrijfsonderdelen van ING, van een aantal kantoren van de RABO, van de online bank knab of van Alex. Of van Triodos. Maar niet van DE Financiële Sector in Nederland.

Vraag 2: wat is de gewenste nieuwe cultuur van DE Financiële Sector in Nederland?

Hier kan je als verandermanager wel wat mee. Er is wel onderzoek gedaan naar wat Nederlanders en klanten verwachten aan nieuw gedrag van mensen die bij banken werken. Maar de meeste kritiek en roep om een ‘cultuurverandering bij banken’ slaat eigenlijk op het ‘foute’ gedrag van een kleine groep vooral top-bankiers en vaak ook nog bij  de (voormalige) grootbanken. Er lijkt op zich niets mis te zijn geweest met de cultuur en het gedrag van mensen die bij kleine banken en start-ups in Fintech werken. Net zo min als dat het geval is geweest met het overgrote gedeelte van de mensen die bij die grootbanken werken en werkten trouwens. Dus eigenlijk gaat het om een cultuur- en gedragsverandering van een relatief kleine groep mensen die zich hebben ‘misdragen’ in termen van de gewenste nieuwe cultuur en de gewenste waarden en normen. Ook dat vraagt dus om maatwerk per organisatie en per doelgroep. In dit geval is het nog extra moeilijk omdat de Cultuurkaart de gewenste TO-BE cultuur weergeeft van de jonge professionals en niet van klanten b.v.

Vraag 3: met welke concrete actieplannen kom je nu van de bestaande cultuur uit 1) naar de gewenste van 2)?

Ik moet eerlijk zeggen dat ik hier zo niet uitkom. Als je de klant echt centraal stelt en het vertrouwen in de sector wilt herstellen, dan moet je dus precies weten waar precies het probleem zit, bij welke onderneming of bij welke ondernemingen en bij welke mensen om daar gericht met een aantal instrumenten zoals beloning en beoordeling gericht in een samenhangende veranderaanpak het gedrag van die mensen concreet te veranderen. Als er überhaupt een probleem was of is in de betrokken organisatie.

Conclusie.

Nu begrijp ik ook denk ik waarom Dijsselbloem en de politiek allemaal van die algemene maatregelen en wetten willen als ‘de bankierseed’ en ‘een beperking van de bonussen’ hoewel alleen een kleine groep die ooit in verschillende vormen heeft gekregen. Men wil a) of niet echt dat er wat verandert of men schrikt b) ervan terug om man en paard te noemen om gericht de cultuur en het gedrag binnen bepaalde bedrijven en daarbinnen een kleine groep mensen aan te pakken die in de praktijk voor de problemen hebben gezorgd. En die voor een groot gedeelte nog in en rond de sector werkzaam zijn. Eens?

Conclusie.

Maar even terug naar Judith Kohsiek van de Duisenberg school of finance. Er is één ding zeker en dat is dat als je niets structureel verandert in ieder van de betrokken (grote) bedrijven in de sector waar dat nodig is met een aanpak op maat, dan wordt het ‘nieuwe gewenste gedrag’ nooit vanzelf normaal. En worden na verloop van tijd de nieuwe, jonge professionals net als in het verhaal ‘Mores leren’ uit ‘Dagboek van een bankier’ mores geleerd. Dat betekent in de praktijk: nieuwe jonge, frisse mensen moeten zich aanpassen aan de heersende cultuur of wegwezen. Of mis ik nu wat?

Mijn advies aan Judith en andere managers die de cultuurverandering in de sector een warm hart toedragen is dan ook: bescherm de bestaande ‘interne schapen’ die het gewenste gedrag al lang vertonen en zorg ervoor dat ‘nieuwe schapen’ niet 'mores worden geleerd'. Anders wordt het eenzame schaap of die eenzame schapen 'door een of meer wolven verscheurd'.

Nog een prettige dag.
Tony de Bree

Tony de Bree combineert 26 jaar ervaring in de internationale financiële sector met een EEP, een promotie bedrijfskunde aan de R.U. G.  over 'Transformation of Financial Services Companies' met 15 jaar ervaring als online ondernemer in deeltijd met start-ups en online zzp'ers wereldwijd. In zijn nieuwe boek, 'Dinosauriër of krokodil' laat hij de verrassende resultaten zien van de organisatieanalyses en cultuurscans van o.a. ABN Amro, ING, RABO, knab, Alex, Google, Facebook, Paypal en Triodos inclusief hun digitale strategieën. Volg hem op twitter op @tonydebree of op @dagboekbankier en op LinkedIn hier.

 

Bericht nog niet beoordeeld en aangevuld.
Dit bericht is geplaatst in Bonussen bij banken, Cultuurverandering bij banken, Dagboek bankier, De bank van de toekomst, Dinosauriër of krokodil, Verandermanagement met de tags , , , , , , , , , . Bookmark de permalink.