Bijgewoond: Donner over betrouwbaarheid in De Nieuwe Poort.

Readability

Bijgewoond: Donner over betrouwbaarheid in De Nieuwe Poort.

piet-hein-donnerGoede­mor­gen,

na lang nadenken gis­teren toch gekozen om naar de sessie van Young Finan­cials Dialo­gen in De Nieuwe Poort te gaan over ‘betrouw­baar’ in de finan­ciële sec­tor met Piet Hein Don­ner. Mijn vrouw ging naar de tocht in Lei­den voor de redac­teuren van Char­lie Hebdo. Mooi dus. Volgt een kort blog met per­soon­lijke indrukken en lessen.

Intro­duc­tie.

Op ini­ti­atief van o.a. Duisen­berg School of Man­age­ment, de Ned­er­landse Verenig­ing van Banken en de V.U. wordt een aan­tal bijeenkom­sten geor­gan­iseerd voor en door jonge mensen die bij Ned­er­landse finan­ciële instellin­gen werken. Een van de eerste pro­ducten was de cul­tu­urkaart Finan­ciële Sec­tor en nu werkt men aan een gedragskaart. Gis­teren was de voor­laat­ste sessie over ‘betrouw­baar’ met als inlei­der Piet Hein Don­ner (PHD).

Wat is betrouw­baar en wat is vertrouwen?

Zoals het hoort legde PHD eerst uit wat betrouw­baar is en wat vertrouwen is. Hij legde terecht uit dat mensen betrouw­baar kun­nen zijn maar dat organ­isaties zoals een bank of een verzek­er­ings­bedrijf dat moeil­ijk als geheel kun­nen zijn. Je moet het altijd zien in de con­text, in het ver­band van de sit­u­atie. ‘Betrouw­baar’ heeft te maken met het oordeel van de ander en is gere­la­teerd aan je waar­den en nor­men. Een klant kan dus een per­soon betrouw­baar vin­den (b.v. de eigen relatiebe­heerder, maar de organ­isatie waarin die per­soon acteert als onbe­trouw­baar ervaren) maar moeil­ijk een hele organ­isatie. Boven­dien betekent een organ­isatie vol met betrouw­bare mensen nog niet dat het een betrouw­bare organ­isatie is in de ogen van de klant b.v.

PHD maakt boven­dien onder­scheid tussen the­o­retis­che wijsheid zoals die van veel weten­schap­pers en prak­tis­che wijsheid gebaseerd op ervar­ing: betrouw­baarheid in de prak­tijk dus. Deze benader­ing sluit mooi aan bij wat ik heb geleerd van een pro­fes­sor in de het Mid­den Oosten in de jaren’90 die zei ’ vertrouwen is gebaseerd op eigen ervarin­gen uit het verleden en op de ervarin­gen van mensen die je vertrouwt’. Als je iemand vertrouwt en die per­soon blijkt dat vertrouwen waard te zijn, dan ervaar je hem of haar dus als betrouw­baar. De relatie is dan ook met die per­soon en niet met de betrokken organ­isatie. Als je b.v. in het verleden hebt ervaren dat een senior man­ager onbe­trouw­baar is, dan is dat heel moeil­ijk te her­stellen. Deze mening van PHD sluit weer mooi aan bij onder­zoek dat aan­toont dat het merk/​de rep­u­tatie van een CEO b.v. ook een grote rol blijkt te spe­len bij de besliss­ing om b.v. aan­de­len in een bedrijf te kopen. Dit kan posi­tief en negatief uitwerken.

Vertrouwen is iets dat je kunt geven. Je hebt daar in feite twee grond­houdin­gen bij: je geeft iemand vertrouwen tot­dat het tegen­deel is bewezen (houd­ing 1) of je wantrouwt als bankmedew­erker een klant/​klanten tot­dat het tegen­deel is bewezen (dit geldt natu­urlijk niet alleen voor klanten want op veron­der­stelling 2 is ook de manier waarop b.v. de over­heid naar mensen met een uitk­er­ing kijkt gebaseerd). Dit noem ik even houd­ing 2.

Mensen zijn betrouw­baar als ze onder de juiste voor­waar­den afwijken van wat er b.v. is beloofd omdat het niet goed voor de ander is en dus niet omdat het plot­sel­ing com­mer­cieel niet meer ver­standig is.

Trends.

Vol­gens PHD kon je een aan­tal trends in Ned­er­land onder­schei­den. Een van de belan­grijk­ste was dat steeds meer stelsels gebaseerd op vertrouwen wor­den ver­van­gen door stelsels met regels. Waar­bij aan regels een soort van ‘valse zek­er­heid’ wordt gehecht.

Het is daar­naast vol­gens PHD een mis­ver­stand om te denken dat je b.v. een organ­isatie, (laat staan een sec­tor) betrouw­baar denkt te kun­nen maken door ze alle­maal een bankierseed te laten teke­nen. Ook daar kan ik het alleen maar mee eens zijn.

Hij legde ook uit wat de ‘hand­hav­ingspara­dox’ was . Je weet dat 80% van de mensen zich toch wel aan de regels zal houden maar je gaat zoveel con­troles en regels invo­eren dat iedereen er enorm veel last van heeft, ter­wijl het maar de vraag is of het iets zal veran­deren aan het gedrag van die 20%.

Con­clusies.

Een prima sessie met veel stof tot nadenken van PHD. Hij gaf wat mij betreft duidelijk aan wat betrouw­baar en vertrouwen nu eigen­lijk is en tussen de regels door werd het ook duidelijk dat hij de stapel­ing van regels ter ver­vang­ing van vertrouwen niet altijd als de juiste oploss­ing voor de ges­ig­naleerde prob­le­men ziet. En dat lijkt me ook een logis­che con­clusie. Een aan­tal mensen in en rond de sec­tor inclusief de Over­heid, toezichthoud­ers en adviseurs is aan­toon­baar betrouw­baar en heeft het gegeven vertrouwen dus niet beschaamd. Een aan­tal andere mensen, vooral in de top van de sec­tor en rond de sec­tor bij betrokken organ­isaties, heeft aange­toond niet betrouw­baar te zijn omdat men het vertrouwen heeft beschaamd of nog steeds beschaamt.

Het was daar­naast inter­es­sant om te zien hoe som­mige young finan­cials uit­gin­gen van houd­ing 1 en anderen van houd­ing 2. Mijn eerste indruk was dat je op basis daar­van redelijk kunt voor­spellen voor welke instelling men werkt! Dat zou een aardige indi­catie zijn voor de mate waarin organ­isaties jonge mensen aan­nemen met de gewen­ste (oude) cul­tuur of dat ze miss­chien al gedeel­telijk ‘mores is geleerd’ (zie ook het ver­haal met dezelfde titel in dit boek). En dat zou jam­mer zijn. In mijn ogen is een van de belan­grijk­ste rollen van jonge mensen om de boel flink op te schud­den en niet om zich zo snel mogelijk aan te passen. Op die manier kun­nen die jonge mensen immers met hulp van nieuwe lei­ders intern een mooie bij­drage lev­eren aan de gewen­ste cul­tu­urveran­der­ing. Anders veran­dert er niets of nauwelijks iets.

Een laat­ste sug­gestie: wat mij betreft mag er wat meer relatie met de klant in de dialo­gen aan de orde komen. Het is mooi om intern din­gen te willen veran­deren maar in de huidige tijd is daar min­der tijd voor dan vroeger: die klant gaat niet meer zit­ten wachten tot­dat je ein­delijk intern klaar bent.….

Tot slot: ik moet zeggen dat ik vanaf jongs af aan houd­ing 1 aan­neem. Is gewoon een stuk pret­tiger en veel min­der ver­moeiend dat houd­ing 2!

Vg
Tony

p.s.
Volg me op Twit­ter via @dagboekbankier en op LinkedIn hier. Meer weten over hoe je snel een interne of externe cul­tu­u­r­analyse kunt maken en wat de cul­tuur van bestaande spel­ers als ABN Amro, ING, Rabo, de kleine banken en online par­ti­jen als Google, Face­book en KNAB in de Ned­er­landse finan­ciële is? Lees dit boek.

piet-hein-donnerGoedemorgen,

na lang nadenken gisteren toch gekozen om naar de sessie van Young Financials Dialogen in De Nieuwe Poort te gaan over 'betrouwbaar' in de financiële sector met Piet Hein Donner. Mijn vrouw ging naar de tocht in Leiden voor de redacteuren van Charlie Hebdo. Mooi dus. Volgt een kort blog met persoonlijke indrukken en lessen.

Introductie.

Op initiatief van o.a. Duisenberg School of Management, de Nederlandse Vereniging van Banken en de V.U. wordt een aantal bijeenkomsten georganiseerd voor en door jonge mensen die bij Nederlandse financiële instellingen werken. Een van de eerste producten was de cultuurkaart Financiële Sector en nu werkt men aan een gedragskaart.  Gisteren was de voorlaatste sessie over 'betrouwbaar' met als inleider Piet Hein Donner (PHD).

Wat is betrouwbaar en wat is vertrouwen? 

Zoals het hoort legde PHD eerst uit wat betrouwbaar is en wat vertrouwen is. Hij legde terecht uit dat mensen betrouwbaar kunnen zijn maar dat organisaties zoals een bank of een verzekeringsbedrijf dat moeilijk als geheel kunnen zijn. Je moet het altijd zien in de context, in het verband van de situatie. 'Betrouwbaar' heeft te maken met het oordeel van de ander en is gerelateerd aan je waarden en normen. Een klant kan dus een persoon betrouwbaar vinden (b.v. de eigen relatiebeheerder, maar de organisatie waarin die persoon acteert als onbetrouwbaar ervaren) maar moeilijk een hele organisatie. Bovendien betekent een organisatie vol met betrouwbare mensen nog niet dat het een betrouwbare organisatie is in de ogen van de klant b.v.

PHD maakt bovendien onderscheid tussen theoretische wijsheid zoals die van veel wetenschappers en praktische wijsheid gebaseerd op ervaring: betrouwbaarheid in de praktijk dus. Deze benadering sluit mooi aan bij wat ik heb geleerd van een professor in de het Midden Oosten in de jaren'90 die zei ' vertrouwen is gebaseerd op eigen ervaringen uit het verleden en op de ervaringen van mensen die je vertrouwt'. Als je iemand vertrouwt en die persoon blijkt dat vertrouwen waard te zijn, dan ervaar je hem of haar dus als betrouwbaar. De relatie is dan ook met die persoon en niet met de betrokken organisatie. Als je b.v. in het verleden hebt ervaren dat een senior manager onbetrouwbaar is, dan is dat heel moeilijk te herstellen. Deze mening van PHD sluit weer mooi aan bij onderzoek dat aantoont dat het merk/de reputatie van een CEO b.v. ook een grote rol blijkt te spelen bij de beslissing om b.v. aandelen in een bedrijf te kopen. Dit kan positief en negatief uitwerken.

Vertrouwen is iets dat je kunt geven. Je hebt daar in feite twee grondhoudingen bij: je geeft iemand vertrouwen totdat het tegendeel is bewezen (houding 1) of je wantrouwt als bankmedewerker een klant/klanten totdat het tegendeel is bewezen (dit geldt natuurlijk niet alleen voor klanten want op veronderstelling 2 is ook de manier waarop b.v. de overheid naar mensen met een uitkering kijkt  gebaseerd). Dit noem ik even houding 2.

Mensen zijn betrouwbaar als ze onder de juiste voorwaarden afwijken van wat er b.v. is beloofd omdat het niet goed voor de ander is en dus niet omdat het plotseling commercieel niet meer verstandig is.

Trends. 

Volgens PHD kon je een aantal trends in Nederland onderscheiden. Een van de belangrijkste was dat steeds meer stelsels gebaseerd op vertrouwen worden vervangen door stelsels met regels. Waarbij aan regels een soort van 'valse zekerheid' wordt gehecht.

Het is daarnaast volgens PHD een misverstand om te denken dat je b.v. een organisatie, (laat staan een sector) betrouwbaar denkt te kunnen maken door ze allemaal een bankierseed te laten tekenen. Ook daar kan ik het alleen maar mee eens zijn.

Hij legde ook uit wat de 'handhavingsparadox' was . Je weet dat 80% van de mensen zich toch wel aan de regels zal houden maar je gaat zoveel controles en regels invoeren dat iedereen er enorm veel last van heeft, terwijl het maar de vraag is of het iets zal veranderen aan het gedrag van die 20%.

Conclusies. 

Een prima sessie met veel stof tot nadenken van PHD. Hij gaf wat mij betreft duidelijk aan wat betrouwbaar en vertrouwen nu eigenlijk is en tussen de regels door werd het ook duidelijk dat hij de stapeling van regels ter vervanging van vertrouwen niet altijd als de juiste oplossing voor de gesignaleerde problemen ziet. En dat lijkt me ook een logische conclusie. Een aantal mensen in en rond de sector inclusief de Overheid, toezichthouders en adviseurs is aantoonbaar betrouwbaar en heeft het gegeven vertrouwen dus niet beschaamd. Een aantal andere mensen, vooral in de top van de sector en rond de sector bij betrokken organisaties, heeft aangetoond niet betrouwbaar te zijn omdat men het vertrouwen heeft beschaamd of nog steeds beschaamt.

Het was daarnaast interessant om te zien hoe sommige young financials uitgingen van houding 1 en anderen van houding 2. Mijn eerste indruk was dat je op basis daarvan redelijk kunt voorspellen voor welke instelling men werkt! Dat zou een aardige indicatie zijn voor de mate waarin organisaties jonge mensen aannemen met de gewenste (oude) cultuur of dat ze misschien al gedeeltelijk 'mores is geleerd' (zie ook het verhaal met dezelfde titel in dit boek). En dat zou jammer zijn. In mijn ogen is een van de belangrijkste rollen van jonge mensen om de boel flink op te schudden en niet om zich zo snel mogelijk aan te passen. Op die manier kunnen die jonge mensen immers met hulp van nieuwe leiders intern een mooie bijdrage leveren aan de gewenste cultuurverandering. Anders verandert er niets of nauwelijks iets.

Een laatste suggestie: wat mij betreft mag er wat meer relatie met de klant in de dialogen aan de orde komen. Het is mooi om intern dingen te willen veranderen maar in de huidige tijd is daar minder tijd voor dan vroeger: die klant gaat niet meer zitten wachten totdat je eindelijk intern klaar bent.....

Tot slot: ik moet zeggen dat ik vanaf jongs af aan houding 1 aanneem. Is gewoon een stuk prettiger en veel minder vermoeiend dat houding 2!

Vg
Tony

p.s.
Volg me op Twitter via @dagboekbankier en op LinkedIn hier. Meer weten over hoe je snel een interne of externe cultuuranalyse kunt maken en wat de cultuur van bestaande spelers als ABN Amro, ING, Rabo, de kleine banken en online partijen als Google, Facebook en KNAB in de Nederlandse financiële is? Lees dit boek.

Bericht nog niet beoordeeld en aangevuld.
Dit bericht is geplaatst in Bijgewoond, Dagboek bankier, De bank van de toekomst, De toekomst van banken, Verandermanagement met de tags , , , , , , , , , , , . Bookmark de permalink.