ABN Amro niet veel opgeschoten sinds 2001?

Readability

ABN Amro niet veel opgeschoten sinds 2001?

abnamroAfgelopen week was ik in het Dia­logues House van ABN Amro voor de super­s­essie over Fin­tech 50. Prima. In de zijlijn van dat event stelde Vin­cent Evers me vra­gen over de mogelijke beurs­gang van ABN Amro, de bescher­mingscon­struc­tie die Groenink ophief onder invloed van aan­deel­houd­ers, de com­missie Tabaks­blat en met goed­keur­ing van de min­is­ter van finan­ciën Zalm. En over hoe inter­es­sant ABN Amro nu objec­tief gezien voor beleg­gers is op dit moment. Hier volgt een eerste blog over ABN Amro en de mogelijke beurs­gang in 2015.

Een stukje geschiedenis.

Op een enkele uit­zon­der­ing na, wordt de vraag hoe ABN Amro er nu eigen­lijk op dit moment voorstaat in vergelijk­ing met de peri­ode voor­dat de Staat in het najaar van 2008 grootaan­deel­houder werd niet gesteld. En dat is op zich opmerke­lijk. Als we even terug­gaan in de tijd naar b.v. de peri­ode kort na de eeuwwis­sel­ing dan had de nieuwe CEO Groenink na de wis­sel­ing van de wacht met ex-​voorzitter Kalff eigen­lijk de vol­gende problemen:

1) veel aan­deel­houd­ers waren ontevre­den over de TRS (Total Return to Share­hold­ers) van de ABN Amro groep in vergelijk­ing met andere grote Europese en Amerikaanse banken: de zoge­naamde ‘peer-​group’;

2) de bank was zeer ver­splin­terd: er waren drie con­sumenten­banken op drie con­ti­nen­ten, men deed aan invest­ment bank­ing en aan Pri­vate Bank­ing. Losse busi­nesslines met weinig tot geen aan­toon­bare onder­linge syn­ergie. Een typ­isch voor­beeld van een tra­di­tionele port­fo­lios­trate­gie en op zijn Michael Porters: ‘stuck-​in-​the-​middle’;

3) de ICT van de bank in vooral Ned­er­land was in een slechte con­di­tie: veel legacy sys­te­men, oude back-​officesystemen, veel ver­snip­perde data en slechte managementinformatie;

4) het Ned­er­landse bedrijf was zeer hier­ar­chisch met veel ver­schil­lende, kost­bare senior man­age­ment­la­gen en mid­del­man­age­ment­la­gen en een overkill aan lei­d­inggeven­den en teamleiders;

5) het hoofd­kan­toor was een water­hoofd gewor­den met veel grote stafafdelin­gen en een enorme interne bureaucratie;

6) de interne ‘organ­isatiekosten’ (o.a. de interne trans­ac­tiekosten en inter­ac­tiekosten) van de bank (zie o.a. 4) en 5)) waren in vergelijk­ing met andere grote banken dus veel te hoog.

7) De Bank had geen strate­gis­che posi­tie in Europa. De aan­wezigheid was beperkt tot Ned­er­land, een kleine thuis­markt in vergelijk­ing met de andere grote lan­den zoals Frankrijk, Enge­land, Duit­s­land en Italie.

8) De bank had om een aan­tal rede­nen grote com­pli­ance prob­le­men waar­door er een aan­tal keren fikse boetes betaald moesten wor­den voor o.a. het wit­wassen van geld waaron­der de bek­ende Cease & Desist van 2005 en de prob­le­men in Dubai. Dit heeft te maken met de slechte kwaliteit van de ICT-​systemen, maar ook met gebrekkig intern toezicht op afs­tand vanuit Amsterdam.

De bank van Zalm anno nu.

Als je de sit­u­atie van de Bank anno 2014 beschouwt, is er dan eigen­lijk veel veran­dert? Het antwo­ord is objec­tief en strate­gisch gezien eigen­lijk ‘née’. De bank van Zalm is veel kleiner dan vroeger maar alle prob­le­men zoals ze hier­boven zijn genoemd spe­len in principe nog steeds op de dag van van­daag. Ter­wijl boven­dien veel ervaren mensen op o.a. het gebied van Com­pli­ance, Risk & Audit de bank hebben ver­laten. En waar­bij boven­dien de een­z­i­jdige Oper­a­tional Exel­lence strate­gie van de Bank om kosten te besparen door te down­sizen een strate­gie is die vergelijk­baar is met andere grote retail­banken in Ned­er­land met alle gevol­gen van dien. Kosten besparen is geen geld ver­di­enen en de klant betaalt nu de reken­ing van de voorgenomen beurs­gang: hij doet steeds meer zelf, maar hij gaat steeds meer betalen. Het is dus de vraag of b.v. de nieuwe strate­gie nu duidelijker is dan in 2001 en b.v. onder­schei­dend van oude en nieuwe (dig­i­tale) con­cur­renten als Google, Face­book en Apple. En of klanten b.v. nu beter af zijn dan in 2001?

Vanuit het stand­punt van mogelijke beleg­gers zijn er boven­dien veel andere mogelijkhe­den om te investeren in de bancaire/​financiele sec­tor. Bin­nen en buiten Ned­er­land. In grote en in kleine, nieuwe bedri­jven. Wat vind jij?

Wordt ver­volgd.

Tony de Bree werkte 26 jaar voor ABN Amro waaron­der als senior man­age­ment con­sul­tant bij Cor­po­rate IT Strat­egy op het hoofd­kan­toor en als global splits­ings­man­ager tussen 2007 en eind 2001 onder RBS en later onder Zalm. In 2013 pub­liceerde hij ‘Dag­boek van een bankier. De dagelijkse werke­lijkheid achter de prooi’ over zijn ervarin­gen gedurende die 26 jaar inclusief de splits­ing van de Bank. In 2014 vol­gde’Dinosaurier of krokodil’ over o.a. de impact van ICT op groot­banken en welke strate­gie o.a. ABN Amro zou kun­nen kiezen om te overleven.

abnamroAfgelopen week was ik in het Dialogues House van ABN Amro voor de supersessie over Fintech 50. Prima. In de zijlijn van dat event stelde Vincent Evers me vragen over de mogelijke beursgang van ABN Amro, de beschermingsconstructie die Groenink ophief onder invloed van aandeelhouders, de commissie Tabaksblat en met goedkeuring van de minister van financiën Zalm.  En over hoe interessant ABN Amro nu objectief gezien voor beleggers is op dit moment. Hier volgt een eerste blog over ABN Amro en de mogelijke beursgang in 2015.

Een stukje geschiedenis. 

Op een enkele uitzondering na, wordt de vraag hoe ABN Amro er nu eigenlijk op dit moment voorstaat in vergelijking met de periode voordat de Staat in het najaar van 2008 grootaandeelhouder werd niet gesteld. En dat is op zich opmerkelijk. Als we even teruggaan in de tijd naar b.v. de periode kort na de eeuwwisseling dan had de nieuwe CEO Groenink na de wisseling van de wacht met ex-voorzitter Kalff eigenlijk de volgende problemen:

1) veel aandeelhouders waren ontevreden over de TRS (Total Return to Shareholders) van de ABN Amro groep in vergelijking met andere grote Europese en Amerikaanse banken: de zogenaamde 'peer-group';

2) de bank was zeer versplinterd: er waren drie consumentenbanken op drie continenten, men deed aan investment banking en aan Private Banking. Losse businesslines met weinig tot geen aantoonbare onderlinge synergie. Een typisch voorbeeld van een traditionele portfoliostrategie en op zijn Michael Porters: 'stuck-in-the-middle';

3) de ICT van de bank in vooral Nederland was in een slechte conditie: veel legacy systemen, oude back-officesystemen, veel versnipperde data en slechte managementinformatie;

4) het Nederlandse bedrijf was zeer hierarchisch met veel verschillende, kostbare senior managementlagen en middelmanagementlagen en een overkill aan leidinggevenden en teamleiders;

5) het hoofdkantoor was een waterhoofd geworden met veel grote stafafdelingen en een enorme interne bureaucratie;

6) de interne 'organisatiekosten' (o.a. de interne transactiekosten en interactiekosten) van de bank (zie o.a. 4) en 5)) waren in vergelijking met andere grote banken dus veel te hoog.

7) De Bank had geen strategische positie in Europa. De aanwezigheid was beperkt tot Nederland, een kleine thuismarkt in vergelijking met de andere grote landen zoals Frankrijk, Engeland, Duitsland en Italie.

8) De bank had om een aantal redenen grote compliance problemen waardoor er een aantal keren fikse boetes betaald moesten worden voor o.a. het witwassen van geld waaronder de bekende Cease & Desist van 2005 en de problemen in Dubai. Dit heeft te maken met de slechte kwaliteit van de ICT-systemen, maar ook met gebrekkig intern toezicht op afstand vanuit Amsterdam.

De bank van Zalm anno nu. 

Als je de situatie van de Bank anno 2014 beschouwt, is er dan eigenlijk veel verandert? Het antwoord is objectief en strategisch  gezien eigenlijk  'nee'. De bank van Zalm is veel kleiner dan vroeger maar alle problemen zoals ze hierboven zijn genoemd spelen in principe nog steeds op de dag van vandaag. Terwijl bovendien veel ervaren mensen op o.a. het gebied van Compliance, Risk & Audit de bank hebben verlaten. En waarbij bovendien de eenzijdige Operational Exellence strategie van de Bank om kosten te besparen door te downsizen een strategie is die vergelijkbaar is met andere grote retailbanken in Nederland met alle gevolgen van dien. Kosten besparen is geen geld verdienen en de klant betaalt nu de rekening van de voorgenomen beursgang: hij doet steeds meer zelf, maar hij gaat steeds meer betalen. Het is dus de vraag of b.v. de nieuwe strategie nu duidelijker is dan in 2001 en b.v. onderscheidend van oude en nieuwe (digitale) concurrenten als Google, Facebook en Apple. En of klanten b.v. nu beter af zijn dan in 2001?

Vanuit het standpunt van mogelijke beleggers zijn er bovendien veel andere mogelijkheden om te investeren in de bancaire/financiele sector. Binnen en buiten Nederland. In grote en in kleine, nieuwe bedrijven. Wat vind jij?

Wordt vervolgd.

Tony de Bree werkte 26 jaar voor ABN Amro waaronder als senior management consultant bij Corporate IT Strategy op het hoofdkantoor en als global splitsingsmanager tussen 2007 en eind 2001 onder RBS en later onder Zalm. In 2013 publiceerde hij 'Dagboek van een bankier. De dagelijkse werkelijkheid achter de prooi' over zijn ervaringen gedurende die 26 jaar inclusief de splitsing van de Bank. In 2014 volgde'Dinosaurier of krokodil' over o.a. de impact van ICT op grootbanken en welke strategie o.a. ABN Amro zou kunnen kiezen om te overleven.

Bericht nog niet beoordeeld en aangevuld.
Dit bericht is geplaatst in Beursgang ABN Amro, Dagboek bankier met de tags , , , , , , , , , , , , . Bookmark de permalink.