7 tips voor cultuurverandering bij banken.

Readability

7 tips voor cultuurverandering bij banken.

Christmas turkeyMor­gen.

Net work­shop gegeven over organ­isatieveran­der­ing en cul­tu­urveran­der­ing. Nu is dit ook een belan­grijk onder­w­erp uit het rap­port van de com­missie de Wit. Er moet een “cul­tu­urveran­der­ing” plaatsvin­den bij banken valt te lezen. Ook de Ned­er­landse Bank, de NVB en andere par­ti­jen maken er zich zor­gen over hoe dat nu moet. Mede onder druk van de pub­lieke opinie.

Nou heb ik als veran­der­ings­man­ager en interim-​manager bin­nen de ban­caire sec­tor vanaf 1985 tot nu gemerkt de afgelopen jaren dat zo’n cul­tu­urveran­der­ing eigen­lijk redelijk snel door te voeren is. Dat is immers ook gebeurd in een ger­ing aan­tal jaren de achteraf “ver­keerde” kant op in som­mige gevallen. “Hoe dan?” zult u vragen?

De hef­bomen van verandering.

We weten alle­maal uit de prak­tijk en de the­o­rie van veran­der­man­age­ment in grote organ­isaties dat er een aan­tal sim­pele hef­bomen voor veran­der­ing (gelei­delijk of rad­i­caal) zijn om de cul­tuur en het gedrag van mensen bin­nen een organ­isatie te veran­deren in een door het top­man­age­ment maar vooral door de klanten, medew­erk­ers en de samen­lev­ing gewen­ste duurzame richting.

Diezelfde hef­bomen zijn immers gebruikt om tot de heersende cul­tuur te komen die nu in som­mige gevallen niet meer als accept­abel wordt ervaren, vaak tot een aan­wezighei­d­s­cul­tuur heeft geleid en tot “fout” gedrag bij een kleine groep. Hier zijn ze:

1. Selecteer en werf (senior) man­age­ment en medew­erk­ers met het gewen­ste duurzame profiel (externe assess­ments graag).

2. Spot de mensen bin­nen de organ­isatie met het gewen­ste profiel en bescherm die.

3. Pas het beloning– en bestraf­fin­gs­beleid struc­tureel aan op het gewen­ste profiel. En bestraf vooral in het begin open­baar en pub­lieke­lijk “fout” gedrag.

4. Neem nieuwe duurzame per­for­mance cri­te­ria op in per­for­mance con­tracten en beo­ordel­ingssys­te­men door de hele organ­isatie heen.

5. Laat (senior) man­agers ten allen tij­den voor­beeldge­drag ver­to­nen en laat mensen elkaar aan kun­nen spreken om hoe het beter kan. .

6. Zorg voor een geheime, onafhanke­lijke intern– en externe klokkenluidersprocedure.

7. Kijk elk moment van de dag of iedereen bin­nen de organ­isatie zich wel op de gewen­ste manier met klanten, lever­anciers en andere belan­grijke stake­hold­ers zoals con­sumentenor­gan­isaties, milieube­weg­in­gen, de poli­tiek en de burger gedraagt.

Oh ja. Accepteer dat niet iedereen zijn gedrag in de gewen­ste richt­ing is te veran­deren en haal die dus uit het pro­ces, hoe laag of hoog die ook in de hier­ar­chie, de piramide van de oude organ­isatie zit­ten. En “never ask the Christ­mas Turkey what will be for din­ner at Christ­mas”: het resul­taat is dan bek­end. De kalkoen ver­stopt zich.….en de veran­der­ing gaat aan hem of haar voorbij.

Sim­pel toch? Gewoon doen.

Mvg
Tony de Bree

Deze col­umn ver­scheen eerder op 20-​05-​2010 op Plus​post​.nl.

Tony de Bree com­bi­neert 26 jaar ervar­ing in de inter­na­tionale finan­ciële sec­tor met een EEP, een pro­motie bedri­jf­skunde aan de R.U. G. over ‘Trans­for­ma­tion of Finan­cial Ser­vices Com­pa­nies’ met 15 jaar ervar­ing als online onderne­mer in deeltijd met start-​ups en online zzp’ers wereld­wijd. In zijn nieuwe boek, ‘Dinosauriër of krokodil’ laat hij de ver­rassende resul­taten zien van de organ­isatieanaly­ses en cul­tu­urscans van o.a. ABN Amro, ING, RABO, knab, Alex, Google, Face­book, Pay­pal en Tri­o­dos inclusief hun dig­i­tale strate­gieën. Volg hem op twit­ter op @tonydebree of op @dagboekbankier en op LinkedIn hier.

Christmas turkeyMorgen.

Net workshop gegeven over organisatieverandering en cultuurverandering. Nu is dit ook een belangrijk onderwerp uit het rapport van de commissie de Wit. Er moet een “cultuurverandering” plaatsvinden bij banken valt te lezen. Ook de Nederlandse Bank, de NVB en andere partijen maken er zich zorgen over hoe dat nu moet. Mede onder druk van de publieke opinie.

Nou heb ik als veranderingsmanager en interim-manager binnen de bancaire sector vanaf 1985 tot nu gemerkt de afgelopen jaren dat zo’n cultuurverandering eigenlijk redelijk snel door te voeren is. Dat is immers ook gebeurd in een gering aantal jaren de achteraf “verkeerde” kant op in sommige gevallen. “Hoe dan?” zult u vragen?

De hefbomen van verandering.

We weten allemaal uit de praktijk en de theorie van verandermanagement in grote organisaties dat er een aantal simpele hefbomen voor verandering (geleidelijk of radicaal) zijn om de cultuur en het gedrag van mensen binnen een organisatie te veranderen in een door het topmanagement maar vooral door de klanten, medewerkers en de samenleving gewenste duurzame richting.

Diezelfde hefbomen zijn immers gebruikt om tot de heersende cultuur te komen die nu in sommige gevallen niet meer als acceptabel wordt ervaren, vaak tot een aanwezigheidscultuur heeft geleid en tot “fout” gedrag bij een kleine groep. Hier zijn ze:

1. Selecteer en werf (senior) management en medewerkers met het gewenste duurzame profiel (externe assessments graag).

2. Spot de mensen binnen de organisatie met het gewenste profiel en bescherm die.

3. Pas het beloning- en bestraffingsbeleid structureel aan op het gewenste profiel. En bestraf vooral in het begin openbaar en publiekelijk “fout” gedrag.

4. Neem nieuwe duurzame performance criteria op in performance contracten en beoordelingssystemen door de hele organisatie heen.

5. Laat (senior) managers ten allen tijden voorbeeldgedrag vertonen en laat mensen elkaar aan kunnen spreken om hoe het beter kan. .

6. Zorg voor een geheime, onafhankelijke intern- en externe klokkenluidersprocedure.

7. Kijk elk moment van de dag of iedereen binnen de organisatie zich wel op de gewenste manier met klanten, leveranciers en andere belangrijke stakeholders zoals consumentenorganisaties, milieubewegingen, de politiek en de burger gedraagt.

Oh ja. Accepteer dat niet iedereen zijn gedrag in de gewenste richting is te veranderen en haal die dus uit het proces, hoe laag of hoog die ook in de hierarchie, de piramide van de oude organisatie zitten. En “never ask the Christmas Turkey what will be for dinner at Christmas”: het resultaat is dan bekend. De kalkoen verstopt zich.....en de verandering gaat aan hem of haar voorbij.

Simpel toch? Gewoon doen.

Mvg
Tony de Bree

Deze column verscheen eerder op 20-05-2010 op Pluspost.nl.

Tony de Bree combineert 26 jaar ervaring in de internationale financiële sector met een EEP, een promotie bedrijfskunde aan de R.U. G.  over 'Transformation of Financial Services Companies' met 15 jaar ervaring als online ondernemer in deeltijd met start-ups en online zzp'ers wereldwijd. In zijn nieuwe boek, 'Dinosauriër of krokodil' laat hij de verrassende resultaten zien van de organisatieanalyses en cultuurscans van o.a. ABN Amro, ING, RABO, knab, Alex, Google, Facebook, Paypal en Triodos inclusief hun digitale strategieën. Volg hem op twitter op @tonydebree of op @dagboekbankier en op LinkedIn hier.

Bericht nog niet beoordeeld en aangevuld.
Dit bericht is geplaatst in Cultuurverandering bij banken, De toekomst van banken, Leiderschap, Sociale innovatie, Verandermanagement met de tags , , , , , , , , , , , , , , . Bookmark de permalink.