2014: slimme banken gaan over op target costing

Readability

2014: slimme banken gaan over op target costing

badinvestments940Inlei­d­ing.

De drie Ned­er­landse groot­banken ABN Amro, ING en Rabo voeren op dit moment grote programma’s uit om bepaalde interne kosten­soorten te ver­la­gen. O.a. omdat cost ratio’s vooral door grote advies­bu­reaus en beleg­gingsad­viseurs als bench­mark wor­den gebruikt. En dat geldt zeker voor de Staats­bank ABN Amro voor zover men naar de beurs zou willen.

Bij deze programma’s wordt met name gekeken naar het effi­ciën­ter maken van busi­ness processen van achter naar voren (en jam­mer genoeg niet van klant gedreven processen van buiten naar bin­nen zoals hier beschreven) met Lean en Six Sigma. In waves wor­den bv interne kosten (lees “aan­tal fte’s”) gere­duceerd door kille down­size oper­aties. Met niet zelden als resul­taat een afname van de kwaliteit van de dien­stver­len­ing, ver­schral­ing van de klant­belev­ing en intro­duc­tie van een (online) zelf­be­di­en­ingsmodel met als gevolg het vertrek van klanten. Waar­door de kosten weer omlaag moeten etc etc. Dit wordt zoals bek­end de “neer­waartse kosten­spi­raal” genoemd.

Echte kosten nog steeds verborgen.

Wat hier­bij echter opvalt is dat vaak de drie belan­grijk­ste (vaak zeer kost­bare) “processen” bin­nen groot­banken buiten schot bli­jven. De zoge­naamde “GRC-​processen.” Hieron­der wor­den ver­staan Gov­er­nance (lees ‘man­age­ment’), Risk & Com­pli­ance gere­la­teerde processen en pro­ce­dures. In principe voe­gen deze processen niet of nauwelijks waarde toe aan de klant. Noch aan de klant­loy­aliteit noch aan de klant­tevre­den­heid. Maar ze zijn regel­matig voor een aanzien­lijk gedeelte de oorzaak van die hoge kostenratio’s.

In veel banken wor­den deze kosten nog steeds ver­sleuteld in al dan niet “inno­vatieve” vor­men van het al oude full cost­ing sys­teem (ook wel de “waterval-​methode” genoemd). En ver­taald in “kost­pri­jzen” die de klanten en de busi­ness units maar moeten ophoesten want dat ‘kost die dien­stver­len­ing nu een­maal’. Deze ten­dens heeft zich in 2013 verder doorgezet van­wege het pro­visie­ver­bod. Ver­bor­gen opbreng­sten moesten nu zicht­baar wor­den gemaakt. Dus wat gebeurt er? Onder het mom van ‘transparantie’ wor­den nieuwe tarieven ingevo­erd met argu­menten als ‘dit betaalde u vroeger ook’ in plaats van: ‘is wat wij u lev­eren het waard?’ en nog belan­grijker: ‘voorzien onze pro­ducten en dien­sten in uw behoeften?’

Deze tra­di­tionele meth­ode van cost account­ing past pre­cies bij het ver­sim­pelde model van Oper­a­tional Excel­lence als achter­haalde klant­waarde­strate­gie en bij de oude, intern gerichte man­age­mentstijl van ‘de baas & kosten cen­traal’. Je brengt je eigen interne kosten gewoon in reken­ing bij klanten en die moeten het maar slikken. Het prob­leem daar­bij? Dit feest kan niet eeuwig door­gaan, o.a. van­wege de uitwissel­ing van menin­gen en ervarin­gen via social media. En 2014 wordt het jaar van de omme­keer. Klanten zullen van­wege de cri­sis en masse deze manier van zaken doen niet meer accepteren en over­stap­pen naar kleinere, transparan­tere spelers.

Van full cost­ing naar tar­get costing.

Slimme banken doen dus iets heel anders. Die zetten hun klanten inder­daad ‘cen­traal’ bij alles wat ze doen. Wat doen die? Die maken niet alleen de bestaande interne processen van bin­nen naar buiten effi­ciën­ter, maar pakken ook struc­tureel door slim automa­tis­eren met bv e-​compliance appli­caties de GRC-​processen aan. In com­bi­natie met het intro­duc­eren van tar­get cost­ing ipv full cost­ing. Die method­iek van cost account­ing hoort namelijk bij ‘de klant cen­traal’, bij klanten­part­ner zijn: je past je pri­jsstelling aan aan wat de klant ervoor wil en kan betalen in vergelijk­ing met andere lever­anciers en in vergelijk­ing met sub­sti­tuten. Je lev­ert waar voor je geld en lev­ert toegevoegde waarde an je klanten. Op die manier wordt een aan­tal belan­grijke tot nu toe vaak ver­bor­gen kosten­soorten zicht­baar met de mogelijkheid om die kosten sub­stantieel te reduc­eren. En gaan klanten boven­dien pri­jzen betalen voor pro­ducten en dien­sten die gegeven het tijd­stip van time-​to-​customer mark­t­con­form zijn en in lijn met hun klant­belev­ing online en offline. Dat is als onderdeel van het ver­hogen van de lage scores van ‘cus­tomer advo­cacy’ (lees hier) boven­dien een tast­bare manier om de in 2014 echt klant cen­traal te zetten EN kosten te besparen zon­der dat de dien­stver­len­ing daar nog verder onder leidt. Sterker nog, je klanten wor­den loyale klanten en miss­chien zelfs wel ambas­sadeurs in plaats van onderdeel van een groeiende, mor­rende en ontevre­den massa die moeil­ijk ergens anders heen kan.

Tony de Bree
Twit­ter: @dagboekbankier

badinvestments940Inleiding.

De drie Nederlandse grootbanken ABN Amro, ING en Rabo voeren op dit moment grote programma's uit om bepaalde interne kostensoorten te verlagen. O.a. omdat  cost ratio's vooral door grote adviesbureaus en beleggingsadviseurs als benchmark worden gebruikt. En dat geldt zeker voor de Staatsbank ABN Amro voor zover men naar de beurs zou willen.

Bij deze programma's wordt met name gekeken naar het efficiënter maken van business processen van achter naar voren (en jammer genoeg niet van klant gedreven processen van buiten naar binnen zoals hier beschreven) met Lean en Six Sigma. In waves worden bv interne kosten (lees "aantal fte's") gereduceerd door kille downsize operaties. Met niet zelden als resultaat een afname van de kwaliteit van de dienstverlening, verschraling van de klantbeleving en introductie van een (online) zelfbedieningsmodel met als gevolg het vertrek van klanten. Waardoor de kosten weer omlaag moeten etc etc. Dit wordt zoals bekend de "neerwaartse kostenspiraal" genoemd.

Echte kosten nog steeds verborgen.

Wat hierbij echter opvalt is dat vaak de drie belangrijkste (vaak zeer kostbare) "processen" binnen grootbanken buiten schot blijven. De zogenaamde "GRC-processen." Hieronder worden verstaan Governance (lees 'management'), Risk & Compliance gerelateerde processen en procedures.  In principe voegen deze processen niet of nauwelijks waarde toe aan de klant. Noch aan de klantloyaliteit noch aan de klanttevredenheid. Maar ze zijn regelmatig voor een aanzienlijk gedeelte de oorzaak van die hoge kostenratio's.

In veel banken worden deze kosten nog steeds versleuteld in al dan niet "innovatieve" vormen van het al oude full costing systeem (ook wel de "waterval-methode" genoemd). En vertaald in "kostprijzen" die de klanten en de business units maar moeten ophoesten want dat 'kost die dienstverlening nu eenmaal'. Deze tendens heeft zich in 2013 verder doorgezet vanwege het provisieverbod. Verborgen opbrengsten moesten nu zichtbaar worden gemaakt. Dus wat gebeurt er? Onder het mom van 'transparantie' worden nieuwe tarieven ingevoerd met argumenten als 'dit betaalde u vroeger ook' in plaats van: 'is wat wij u leveren het waard?' en nog belangrijker: 'voorzien onze producten en diensten in uw behoeften?'

Deze traditionele methode van cost accounting past precies bij het versimpelde model van Operational Excellence als achterhaalde klantwaardestrategie en bij de oude, intern gerichte managementstijl van 'de baas & kosten centraal'. Je brengt je eigen interne kosten gewoon in rekening bij klanten en die moeten het maar slikken. Het probleem daarbij? Dit feest kan niet eeuwig doorgaan, o.a. vanwege de uitwisseling van meningen en ervaringen via social media. En 2014 wordt het jaar van de ommekeer. Klanten zullen vanwege de crisis en masse deze manier van zaken doen niet meer accepteren en overstappen naar kleinere, transparantere spelers.

Van full costing naar target costing.

Slimme banken doen dus iets heel anders. Die zetten hun klanten inderdaad 'centraal' bij alles wat ze doen. Wat doen die? Die maken niet alleen de bestaande interne processen van binnen naar buiten efficiënter, maar pakken ook structureel door slim automatiseren met bv e-compliance applicaties de GRC-processen aan. In combinatie met het introduceren van target costing ipv full costing. Die methodiek van cost accounting hoort namelijk bij 'de klant centraal', bij klantenpartner zijn:  je past je prijsstelling aan aan wat de klant ervoor wil en kan betalen in vergelijking met andere leveranciers en in vergelijking met substituten. Je levert waar voor je geld en levert toegevoegde waarde an je klanten.  Op die manier wordt een aantal belangrijke tot nu toe vaak verborgen kostensoorten zichtbaar met de mogelijkheid om die kosten substantieel te reduceren. En gaan klanten bovendien prijzen betalen voor producten en diensten die gegeven het tijdstip van time-to-customer marktconform zijn en in lijn met hun klantbeleving online en offline. Dat is als onderdeel van het verhogen van de lage scores van 'customer advocacy' (lees hier) bovendien een tastbare manier om de in 2014 echt klant centraal te zetten EN kosten te besparen zonder dat de dienstverlening daar nog verder onder leidt. Sterker nog, je klanten worden loyale klanten en misschien zelfs wel ambassadeurs in plaats van onderdeel van een groeiende, morrende en ontevreden massa die moeilijk ergens anders heen kan.

Tony de Bree
Twitter: @dagboekbankier

Bericht nog niet beoordeeld en aangevuld.
Dit bericht is geplaatst in Customer advocacy, De toekomst van banken, Verandermanagement met de tags , , , , , , , , , . Bookmark de permalink.