2014: keuze sociale innovatie-strategie kwestie van leven of dood voor grootbanken

Readability

2014: keuze sociale innovatie-strategie kwestie van leven of dood voor grootbanken

2012_28juni Alice_diploma (111)Intro­duc­tie.

Het jaar 2013 zal de boeken ingaan als het jaar waarin tech­nol­o­gis­che inno­vatie (Ipad, iPod, social media en sociale netwerken) de banken­sec­tor in Ned­er­land opnieuw flink door elkaar heeft geschut. Ter­wijl uit onder­zoek blijkt dat sociale inno­vatie (tijdige inte­grale organ­isatieveran­der­ing) daar­bij achterbli­jft en men zich nog steeds niet of nauwelijks in klant­belev­ing in de gewone wereld noch dig­i­taal onder­scheidt van elkaar op het Inter­net, HET belan­grijk­ste speelveld van 2014 (lees dit artikel ‘Suc­cesvolle dig­i­tale strate­gieën voor banken, ver­sie 3.0.’ over de vergelijk­ing van de dig­i­tale strate­gieën van Ned­er­landse banken in 2013).

De vraag is dus wat voor 2014 voor senior man­agers van banken (en vooral van de grote organ­isaties) de groot­ste uitdagin­gen zullen zijn en welke strate­gis­che sociale inno­vatie aan­pak ze daar­voor snel zullen kiezen en imple­menteren gegeven die externe ontwik­kelin­gen en de staat waarin de eigen organ­isatie zich bevindt.

Con­crete uitdagin­gen voor senior man­agers van banken in 2014.

Ten gevolge van alle externe ontwik­kelin­gen staan senior man­agers bij (groot)banken in 2014 voor de vol­gende prak­tis­che uitdagingen:

- hoe houd ik mijn bestaande klanten bin­nen (“klantretentie”)?

- hoe zorg ik ervoor dat ik mijn inkom­sten van die klanten behoud en op een duurzame manier nieuwe cash­flows genereer? (“cash­flow innovatie”)?

- hoe zorg ik ervoor dat ik snel de waarde­v­erni­etig­ing bin­nen de eigen organ­isatie stop (bv bureaucratie)?

- hoe zorg ik ervoor dat ik de kri­tis­che ken­nis en ervar­ing van medew­erk­ers spot en voor de organ­isatie behoud? (“tal­ent management”)

- hoe ver­vang ik mijn oude dinosaurier-​ICT-​infrastructuur op tijd of start ik iets nieuws naast de bestaande organ­isatie met nieuwe mensen en nieuwe technologie?

- hoe kies ik de juiste ICT-​partners en lever­anciers voor die sociale wereld?

- hoe kan ik samen met klanten en andere part­ners snel, effec­tief en effi­cient samen­werken om de online en offline klant echt cen­traal te zetten in 2014?

Er zijn er nog wel meer, maar dit lijken de meest belan­grijke uitdagin­gen. Goed beschouwd gaat het hier­bij eigen­lijk om vra­gen van over­leven of niet.

Welke sociale innovatie-​strategie in 2014?

De hamvraag is ver­vol­gens welke sociale innovatie-​strategie er gekozen moet wor­den gegeven de relatieve sit­u­atie waarin de betrokken organ­isatie zich bevindt. Van nature zullen meer in zichzelf gerichte organ­isaties kiezen voor wat bin­nen de innovatie-​discipline de “change man­age­ment” aan­pak wordt genoemd. Hier­bij zet de organ­isatie bewust of onbe­wust eigen­lijk de tijd stil. Nadruk ligt hier­bij op busi­ness process man­age­ment, Lean pro­duc­tie, con­tinue ver­be­ter­ing en qual­ity man­age­ment en Six-​Sigma We noe­men dit “incre­men­tal social inno­va­tion”. De vraag is echter of gegeven de tijd, de ontwik­kelin­gen bin­nen andere organ­isaties (bin­nen en buiten de sec­tor) en de relatieve posi­tie een rad­i­calere aan­pak voor sociale inno­vatie niet noodza­ke­lijk is: “rad­i­cal social inno­va­tion”.

Nu zal de sit­u­atie van bank tot bank ver­schillen. Maar voor de drie groot­banken geldt in ieder geval dat er fun­da­mentele keuzes zullen moeten wor­den gemaakt en dat op tijd de juiste sociale innovatie-​strategie ingevo­erd moet wor­den en snel. Een kwestie van leven of dood. Kosten besparen helpt niet meer, het is tijd voor duurzame cashflow-​innovatie samen met de beste klanten, de medew­erk­ers, part­ners en andere belanghebben­den in de samen­lev­ing. Tijd voor duurzaam onderne­mer­schap in de Ned­er­landse banken­sec­tor, inclusief bij de Staats­banken en een open, mensgerichte cul­tuur met open lei­der­schap aan de top.

Pret­tige feestda­gen toegewenst.
Tony de Bree
Volg me op Twit­ter: @dagboekbankier en Linkedin hier en lees de serie over “sociale media bij banken” hier.

2012_28juni Alice_diploma (111)Introductie.

Het jaar 2013 zal de boeken ingaan als het jaar waarin technologische innovatie (Ipad, iPod, social media en sociale netwerken) de bankensector in Nederland opnieuw flink door elkaar heeft geschut. Terwijl uit onderzoek blijkt dat sociale innovatie (tijdige integrale organisatieverandering) daarbij achterblijft en men zich nog steeds niet of nauwelijks in klantbeleving in de gewone wereld noch digitaal onderscheidt van elkaar op het Internet, HET belangrijkste speelveld van 2014 (lees dit artikel 'Succesvolle digitale strategieën voor banken, versie 3.0.' over de vergelijking van de digitale strategieën van Nederlandse banken in 2013).

De vraag is dus wat voor 2014 voor senior managers van banken (en vooral van de grote organisaties) de grootste uitdagingen zullen zijn en welke strategische sociale innovatie aanpak ze daarvoor snel zullen kiezen en implementeren gegeven die externe ontwikkelingen en de staat waarin de eigen organisatie zich bevindt.

Concrete uitdagingen voor senior managers van banken in 2014.

Ten gevolge van alle externe ontwikkelingen staan senior managers bij (groot)banken in 2014 voor de volgende praktische uitdagingen:

- hoe houd ik mijn bestaande klanten binnen ("klantretentie")?

- hoe zorg ik ervoor dat ik mijn inkomsten van die klanten behoud en op een duurzame manier nieuwe cashflows genereer? ("cashflow innovatie")?

- hoe zorg ik ervoor dat ik snel de waardevernietiging binnen de eigen organisatie stop (bv bureaucratie)?

- hoe zorg ik ervoor dat ik de kritische kennis en ervaring van medewerkers spot en voor de organisatie behoud? ("talent management")

- hoe vervang ik mijn oude dinosaurier-ICT-infrastructuur op tijd of start ik iets nieuws naast de bestaande organisatie met nieuwe mensen en nieuwe technologie?

- hoe kies ik de juiste ICT-partners en leveranciers voor die sociale wereld?

- hoe kan ik samen met klanten en andere partners snel, effectief en efficient samenwerken om de online en offline klant echt centraal te zetten in 2014?

Er zijn er nog wel meer, maar dit lijken de meest belangrijke uitdagingen. Goed beschouwd gaat het hierbij eigenlijk om vragen van overleven of niet.

Welke sociale innovatie-strategie in 2014?

De hamvraag is vervolgens welke sociale innovatie-strategie er gekozen moet worden gegeven de relatieve situatie waarin de betrokken organisatie zich bevindt. Van nature zullen meer in zichzelf gerichte organisaties kiezen voor wat binnen de innovatie-discipline de "change management" aanpak wordt genoemd. Hierbij zet de organisatie bewust of onbewust eigenlijk de tijd stil. Nadruk ligt hierbij op business process management, Lean productie, continue verbetering en quality management en Six-Sigma We noemen dit "incremental social innovation". De vraag is echter of gegeven de tijd, de ontwikkelingen binnen andere organisaties (binnen en buiten de sector) en de relatieve positie een radicalere aanpak voor sociale innovatie niet noodzakelijk is: "radical social innovation".

Nu zal de situatie van bank tot bank verschillen. Maar voor de drie grootbanken geldt in ieder geval dat er fundamentele keuzes zullen moeten worden gemaakt en dat op tijd de juiste sociale innovatie-strategie ingevoerd moet worden en snel. Een kwestie van leven of dood. Kosten besparen helpt niet meer, het is tijd voor duurzame cashflow-innovatie samen met de beste klanten, de medewerkers, partners en andere belanghebbenden in de samenleving. Tijd voor duurzaam ondernemerschap in de Nederlandse bankensector, inclusief bij de Staatsbanken en een open, mensgerichte cultuur met open leiderschap aan de top.

Prettige feestdagen toegewenst.
Tony de Bree
Volg me op Twitter: @dagboekbankier en Linkedin hier en lees de serie over "sociale media bij banken" hier.

Bericht nog niet beoordeeld en aangevuld.
Dit bericht is geplaatst in De toekomst van banken, Leiderschap, Sociale innovatie, The Next Generation bank, Verandermanagement met de tags , , , , , , , , , , , , . Bookmark de permalink.